De 5 principes van gelukkige zelfsturende teams in Semco Stijl

In het artikel De gelukscompetenties van Ricardo Semler heb ik al een verband gelegd tussen werkgeluk en de klassieker van Semler’s Het weekend van zeven dagen. De tweede klassieker Semco Stijl laat vooral zijn welke principes hij aanhangt. Ogenschijnlijk lijken de principes simpel. Maar het is vooral een shift of mind. Een aantasting van de automatische ingewortelde impulsen om veiligheid te zoeken door goedkeuring van anderen, veiligheid te vinden door je aan de regels te houden, je veilig te stellen door te voorkomen dat je verantwoordelijk gehouden wordt – lees schuldig – voor fouten. In het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! laat ik zien dat het brein in de eerste instantie gericht is op (het voorkomen van) gevaar en jezelf in veiligheid brengen. De principes van Semco Stijlvragen om de oude veilige havens te verlaten en jezelf jouw maximale creatiekracht te laten vinden in oncomfortabel vaarwater. Mijn ervaring is dat juist in deze situaties het trainen van gelukscompetenties cruciaal is om ook in ruwe wateren een gevoel van veiligheid te bewaren. Momenteel begeleid ik diverse leiderschapsteams om succesvol te werken met zelfsturende teams. Alle reden te meer om me eens te verdiepen in de handreikingen, successen en werkgeluk van Semco Stijl.

Zelfsturende teams krijgen te maken met weerstand, irritatie en pijn. Dit kan als tegenstelling ervaren worden met werkgeluk. Bij Semco verergert die weerstand, doordat er volgens werknemers binnen Semco te veel gepraat werd en er te lang over beslissingen gedaan werd (p.). Langere, slepende discussies die disharmonie brengen, kunnen zorgen voor ongemak. Dit noemt Semler de onvermijdelijke prijs voor bedrijfsdemocratie (p. . Hij is een voorstander van de zelfdenkende geest, elkaar behandelen als volwassenen en hij gaat voor radicale transparantie. De intentie was om maximale betrokkenheid en draagvlak te creëren. De principes in het boek creëren soms conflicten die Semler bespreekt als een toeschouwer die geen last heeft van onnodige schuldgevoelens, ondanks de persoonlijke reacties van medewerkers die in de weerstand komen door dat zijn nieuwe principes hun wereld op hun grondvesten laat schudden. Mijn ervaring met zelfsturende teams leert dat een gespreksfacilitator handig is om zich herhalende discussies te voorkomen. Een algemene klacht van kan zijn: “iedereen moet er nog een plasje over doen.”

Het hanteren van bovenstaande principes leidt tot een natuurlijke shift van medewerkers die er wel bij varen en medewerkers voor wie de frustratiepijn te groot wordt en het bedrijf verlaten. Semco Stijl principes zijn niet geschikt voor degenen die houvast zoeken bij managers als ouderfiguren. Semler wil geen familiebedrijf, maar een onderneming zijn. Hij wil dat het mogelijk is de waarheid te spreken zonder bang te zijn voor represailles (p. 154). Maar uit Semco Stijl blijkt ook dat de waarheid spreken kan resulteren in de – soms bevrijdende – conclusie die je samen trekt dat het beter is om uit elkaar te gaan.

Om de principes van Semler in dit boek onder de loep te nemen, gebruik ik voor het gemak de indeling volgens het Semco Stijl Instituut (SSI), een opleidingsinstituut dat met Ricardo Semler samenwerkt. Het SSI hanteert 5 principes van voor succesvolle zelfsturende teams:

Principe 1: Bouwen aan vertrouwen en een positieve sfeer

Semler wilde geen schoolmeester worden. In plaats van straffen wilde hij uitgaan van het principe: laten we ervoor zorgen dat het niet nog een keer gebeurt. Je wil ervan uitgaan dat mensen te vertrouwen zijn, dus als het mis gaat, is het niet hun intentie om het ‘fout’ te doen. Neem als uitgangspunt dat er in een organisatie pakweg 97% te vertrouwen is, en 3% niet (p.71). Wil je de organisatie inrichten op de 3% of op de 97%?

Behandel volwassenen als volwassenen en ga uit van vertrouwen: schaf onnodige regels af.

In die tijd brachten de volgende voorbeelden een dramatische verandering te weeg:

–        In plaats van medewerkers te laten fouilleren bij de ingang, liet hij een bord aanbrengen bij de ingang: ‘Gelieve te controleren of u bij vertrek niet onbedoeld iets meeneemt dat niet van u is” (p.71)

–        In- en uitklokken wordt niet op prijs gesteld. Prikklokken werden alleen nog maar beschikbaar gesteld om de werkuren bij te houden (p.72)

–        Het is niet de bedoeling dat je je alleen in het weekend prettig voelt in je kleding, maar ook onder werktijd. Kantoormedewerkers en managers mochten zich kleden zoals ze wilden (p.73) in plaats van een uniform aan te moeten.

Blijf communiceren, ook over gevoelens. Medewerkers gebruikten plaatjes om hun stemming kenbaar te maken: groen betekent goedgemutst, geel betekent gaat wel en rood betekent laat me maar even met rust (p. 119).

Werk aan vertrouwen winnen. ‘Als jouw acties leiden tot resultaten, zal je meer vertrouwen genereren, en anders zal je minder vertrouwen krijgen van de andere teamleden,’ hield Semler zijn medewerker voor.

De tegenhanger in deze is echter ook: maak zichtbaar waar er geen vertrouwen is en hang er consequenties aan. Binnen Semco werd de baas beoordeeld door de medewerkers. Bij overtolligheid van welke medewerker dan ook is het beter om deze medewerker “op de arbeidsmarkt van zuurstof te laten voorzien dat ze een soort winterslaap geven op het werk.”

Verklein machtsafstand.

–        Dit betekent ook de informele machtsverhoudingen en statussymbolen weglaten. Parkeerplaatsen worden gevuld op basis van het principe ‘wie het eerst komt, wie het eerst maalt’ in plaats van speciale parkeerplaatsen te reserveren voor het management.

–        Sollicitatiegesprekken worden gevoerd door de directe collega’s, zodat een sollicitant geen zand in de ogen kan strooien van de directeur die van het beroep weinig af weet (p.126).

–        De baas beoordeelt niet alleen medewerkers, ook de baas wordt ‘beoordeeld’ door medewerkers via beoordelingsformulieren (p.162). Hierdoor vergroot je het nut van feedback, op basis waarvan je in gesprek kunt gaan.

Principe 2: Alternatieve controle:

Er is een verschil tussen “maximale controle willen hebben over” of “in control zijn”. Als je alles controleert, hoeft het niet te betekenen dat je in control bent. Welke voorbeelden geeft Semco Stijl?

Geef zoveel mogelijk autonomie aan medewerkers om zelf beslissingen te kunnen nemen:

Semler was duidelijk over voorschriften: ze verstikken individualiteit en spontaniteit. Regels maken voor elke denkbare situatie uit een hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waarbij je je dus niet meer verhoudt tot het leven zelf en de ontelbare opties die je hebt om te creëren (p. 95).

Voorschriften hebben als gevolg dat ze

1.    De aandacht afleiden van de doelstellingen van het bedrijf

2.    Een misplaatst gevoel van zekerheid geven (p.96)

Zonder gedetailleerde voorschriften helpt het je om alle opties te verkennen om je creatiekracht maximaal te gebruiken. Voorbeeld: Binnen Semco probeerden ze een handboek te schrijven, maar volgens Semler werd het een moeras van details. (p.94). Vervolgens gaan de details tegen je werken en beperken ze je creatieve ruimte. Hij schafte het handboek af. Hoe gaat het zonder handboek? Gebruik je gezond verstand. Hij geeft het praktische voorbeeld van het wagenpark. Hij wilde dat medewerkers hun auto zouden behandelen als hun eigen wagen. Je kunt ermee doen wat je wilt. Mocht je meer vertrouwen hebben in je bevriende automonteur, laat hem er dan naar kijken in plaats van een officiële garage.

Vereenvoudig je je administratie en informatiestroom:

–        Een grote opruimactie binnen Semco resulteert erin dat talloze archiefkasten kunnen worden weggegooid. Semler vroeg zijn medewerkers bij ieder stukje informatie zich af te vragen: wat is het ergste wat er kan gebeuren als je dit weggooit?

–        Hij hief de functies van secretaresse op

–        Introduceer de zogenaamde Koppenmemo: beperk alle informatie tot 1 pagina.

Principe 3: Zelfmanagement

Om zoveel mogelijk besluiten over te laten aan de medewerkers, ontmantelde Semler steeds iedere management laag. Hij beschrijft het proces als: ‘Plotseling waren de voormalig managers titelloos en zonder automatisch gezag. Salaris had geen betekenis meer voor de rol in het besluitvormingsproces: ze hebben een stem’. Toch ontstond er automatisch toch een soort informele hiërarchie: medewerkers die naar iemand gaan voor advies of informele toestemming. Semler noemt dit ‘spook niveaus’ (p. 183). Door voortdurend vragen te stellen waarom iemand buiten zichzelf te rade ging, wilde hij ook deze spook niveaus wegnemen. Een dergelijk omslagproces gaat niet zonder slag of stoot. Mensen namen ontslag, of gingen terug naar hun inhoudelijke vak.

Laat de beslissingen over aan degenen die met de consequenties moeten leven.

Bij participerend management doet iedereen mee omdat medewerkers zelf de ruimte hebben om beslissingen te nemen, zaken regelen en dus de onderneming gezamenlijk te besturen (p.85). Semler noemt zijn medewerkers ‘volwaardige industriële burgers’ die beslissingen nemen over hun eigen producten, dat wil zeggen de producten die ze maken en hun bedrijf.

Niet de manager, maar de medewerkers kwamen in overleg tot een oplossing. Enkele voorbeelden:

·       Een paar assemblage medewerkers besloten om de fabriek opnieuw te schilderen. Het begint met een klein groepje – of zelfs misschien met een individueel initiatief. Ze kozen de kleuren zelf, volgens het principeje laat de beslissingen over aan de mensen die met de gevolgen moeten leven.(p. 86).

·       Het eten was slecht van kwaliteit. De medewerkers formeerden een commissie voor de keuze van de leverancier, het bewaken van de kwaliteit en de vaststelling van de prijzen. Ze kwamen met een Robin Hood Maaltijd Plan: wat medewerkers betalen voor het eten, hangt af van het inkomen.

Kleine veranderingen, zoals de verf en maaltijd subsidies, leidden tot grote veranderingen. Kortom, het begint altijd met een klein groepje, met een kleine handeling met grote impact.

Zorg voor kleine teams per klantgroep. In 1986 begon Semler met de autonome bedrijfseenheden, zodat het gemakkelijker is om zelfmanagement te organiseren. Bovendien verhoogt het de betrokkenheid en vervult dit nog meer de basisbehoefte ‘Erbij horen’.

Stuur op talent in plaats van op functie. De kracht van de groep was de diversiteit: in plaats van een senioriteitssysteem wordt de groep bij elkaar gehouden door collegiaal respect. Degene met de grootste leiderschapskwaliteiten leidde de discussies, degenen met de grootste organisatie capaciteiten organiseerde. (p.89)

Verander de functie van een overleg: Wil je echte feedback, of ga je voor een procedurele handeling? Laat teamleden eigen voorstellen op tafel leggen en elkaar overtuigen, in plaats van voor ieder wisje wasje toestemming te moeten vragen van de baas (p.84). Agenda’s voor vergaderingen waren in het begin heel lang, maar na verloop van tijd krompen ze in omdat iedereen meer beslissingen nam.

Principe 4: Extreme Stake Holder Alignment.

Met Extreme Stakeholder Alignment wordt bedoeld: je handelt vanuit een gedeeld klantbelang waardoor er vanzelf meer betrokkenheid ontstaat vanuit je eigen expertise. Zo kon het bij Semco gebeuren dat het productieproces van de traditionele assemblage lijn veranderde in een werkproces die door de werknemers zelf werden ontworpen. Maar het kan ook gebeuren dat leden van de productiegroep zelf op een leverancier afstapten om een verkeerd geleverd product te corrigeren in plaats van het te spelen via de afdeling verkoop en vervolgens in de ‘wachtstand’ te gaan staan.

Geef een gerichte vraag aan een team en laat hen zelf een oplossing bedenken vanuit een gedeeld belang.

Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf blijft bestaan in economisch slechte tijden? Semler geeft een van zijn spectaculaire voorbeelden (p.228). Een fabriek werd bedreigd met sluiten in de economische crisis. De medewerkers kwamen met het volgende idee om hun fabriek te redden: iedereen zou

–        zijn salaris vrijwillig met 30% korten en afzien van een 10% loonsverhoging.

–        afstand doen van gesubsidieerde maaltijden, reiskostenvergoeding en andere emolumenten

–        alle diensten overnemen die het bedrijf inhuurde van derden: ze zouden zelf al het voedsel inkopen en bereiden, zelf de fabriek bewaken en zelf de toiletten schoonmaken, de producten transporteren en losse onderdelen verkopen aan restaurants en hotels.

In ruil daarvoor zou het personeel samen met het management het gezag uitoefenen: alle bedrijfsbeslissingen zouden gezamenlijk genomen worden. Na de derde maand was het inkomen weer terug op het oude niveau.

Maximale betrokkenheid ontstaat niet in de eerste instantie met geld. Winstdeling leidt niet tot betrokkenheid van het personeel; het is andersom: betrokkenheid van het personeel is een voorwaarde voor winstdeling. Maar het werkt alleen als winstdeling de bekroning is van een breed en alomvattend programma van participatie (p.131).

Wees transparant over je cijfers. Semler liet inzicht geven in de kosten van dure retraites – waar ook echtgenotes aan mee deden – waardoor het verschil met wat de werknemers kregen wel heel groot bleek te zijn. Het werkte door: retraites werden goedkoper, maar je hebt wel meer betrokkenheid. Iedereen ervaart zijn aandeel in het grotere geheel. Zorg dat medewerkers met regelmaat kunnen beschikken over actuele cijfers, zodat mensen zich betrokken voelen. Zorg dat het bedrijf van de medewerkers wordt en niet alleen van het management.

Principe 5: Geef ruimte aan innovatie

Doorbreek letterlijke en figuurlijke kaders: Semler wilde een bedrijf waar medewerkers gewoon met elkaar zouden kunnen praten, zonder afscheiden te zijn door hokjes. Hij liet de muren afbreken om er één grote mooie werkruimte van te maken, van elkaar gescheiden door bloemen en planten. Dat was toentertijd revolutionair. In die zin is hij de voorloper van het nieuwe werken (p.74)

Zorg voor commitment door het eigenbelang transparant te maken en dit aan te spreken. Een Semco medewerker mocht zonder concurrentiebeding als ondernemer voor zichzelf beginnen en producten en diensten leveren aan zowel Semco als haar concurrenten. De reden: je hebt belang bij een bedrijf, waardoor je je meer betrokken voelt. Dit ‘satelliet programma’ bracht met zich mee dat Semco alleen kocht wat ze nodig hadden op het moment dat ze het nodig hadden. Semler was wel zo eerlijk te zeggen dat de uitvoering van het satelliet programma niet gemakkelijk en snel tot stand kwam (p. 237)

Semco begon een klein team van medewerkers vrij te maken voor innovatie. Het waren techneuten die “een combinatie van creativiteit en stijfkoppigheid” aan de dag legden en als een luis in de pels bijna alles in het bedrijf voortdurend ter discussie stelden (p.212) Ze werden het HTV genoemd (het Hart van de Technologische Vernieuwing). Zij mochten onder de volgende voorwaarden al hun werktijd gebruiken om verbeteringen te vinden en in overleg door te voeren: leden van het team zouden geen baas hebben

–        geen ondergeschikten in dienst nemen

–        hun eigen programma samen stellen en net zo vaak van koers veranderen als ze zelf wilden

–        twee keer per jaar verslag doen aan een groep mensen die zouden besluiten of ze nog een half jaar mochten doorgaan

–        ze zouden een salaris blijven ontvangen, maar dat zou minder zijn dan voorheen, maar ze zouden wel delen in de opbrengsten van de innovaties die ze bedachten

Dit resulteerde in 18 nieuwe projecten, een milieu adviesbedrijf en een jongerenversie van de HTV.

Niet dat het gemakkelijk is om succes te hebben met zelfsturende teams. Uit de huidige praktijkervaring van mijn klanten blijkt dat – ondanks goede voorlichting – de omslag naar zelfsturende teams ook kan resulteren in een ‘je moet het zelf allemaal uitzoeken’- vacuüm.

In de meeste teams die worden ‘losgelaten’ om als zelfsturend team in het diepe te springen, ontstaan gevechten over wie de controle heeft om zo (schijn)veiligheid te scheppen. Managers die bij mij komen om hulp te vragen bij het laten draaien van zelfsturende teams hebben er last van dat in hun teams:

–        initiatieven in een team wel ontluiken, maar die niet worden afgemaakt

–        er een splitsing in het team ontstaat: de ene helft gelooft wel in ‘zelfsturende teams’ en de andere helft vindt dat het niet werkt en is dus ‘tegen’

–        de negatieve geluiden erboven uit komen omdat een aantal teamleden vinden dat de dynamiek van zelfsturende teams veel te veel tijd kost; ‘iedereen moet er nog een plasje over doen’, ‘wanneer gaan we weer gewoon aan het werk?’

–        teamleden elkaar niet aanspreken of dat teamleden ondervinden dat aanspreken geen effect heeft en dus gefrustreerd achterblijven

–        teamleden uiteindelijk alle problemen terugleggen bij het management

Op deze vragen geeft het boek geen antwoord. Adequate begeleiding om een team succesvol zelfsturend te laten werken is een must, wat mij betreft. En niet voor iedere organisatie of team is zelfsturing geschikt. Bij gelukkige, succesvolle zelfsturende teams is er wel meer voldoening en werkplezier. Of zelfsturing geschikt is, is in ieder geval het onderzoeken waard.

Wil je ook begeleiding bij de omslag naar zelfsturende teams? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek waarin we onderzoeken we zouden kunnen doen (of laten) om het proces te faciliteren.