Het nieuwe leiderschap

Wie zijn voor jou voorbeelden van een nieuw leiderschap? Welke leiders laten een balans laten zien tussen hun masculiene en feminiene kwaliteiten en waarden? Hoe ziet die balans eruit en hoe verhoudt zich dat tot hun populariteit en succes? En wat is de parallel met wat dit tijdperk van leiderschap vraagt? We zullen hiertoe eerst masculiene en feminiene kwaliteiten en waarden bespreken. Daarna gaan we in dit verband in op maatschappelijke tendensen. Tenslotte kijken we door deze bril naar organisaties en nieuw leiderschap.

Masculiene en feminiene kwaliteiten en waarden in leiderschap [1]                           

Het masculiene in de mens wil zichzelf neerzetten in de wereld. Het claimt zijn domein, vertelt de wereld waar het verantwoordelijk voor is, bepaalt richting en koers voor dit domein en is gericht op het vormgeven en realiseren van ideeën. Het denken is het instrument om zich op de wereld te oriënteren en d.m.v. het onderscheidingsvermogen worden verschillen gezien, onderscheid gemaakt en plannen gemaakt. Door wilskracht, moed, ambitie en doorzettingsvermogen worden deze gerealiseerd. Het masculiene heeft vertrouwen in eigen kunnen, gaat uit van feiten en logica en is zeer doelgericht.

Het feminiene is verbonden met de levensbron en geeft de mens bezieling, inspiratie en creativiteit. De basis om in de flow te raken. Het gevoel is het instrument om zich op de wereld te oriënteren. Hierdoor is er gevoel voor humor, creëert het feminiene sfeer en voelt het wat er gaande en nodig is. Het feminiene is uit op verbinding. Het geeft dan ook aandacht en zorg aan relaties en de omgeving. Hierdoor wordt de mens milieu- en maatschappelijk bewust, wordt de mens een goede teamspeler en netwerker, creëert de mens draagvlak voor haar wensen en heeft de mens oog voor context en procesgang der dingen. Het feminiene in de mens kent maat, geduld en heeft vertrouwen dat het goed komt.  Gevoel en intuïtie zijn belangrijke middelen om je op de wereld te oriënteren.

Masculiene en feminiene eigenschappen in werk kunnen ter wille van ordening in 4 domeinen onderverdeeld worden, zoals weergegeven in onderstaande tabel.[2]

Case voor nieuw leiderschap

Het gemis van masculiene leiderschapskwaliteiten

Ze is een peoplemanager. Ze weet haar managementteam te enthousiasmeren voor de besluiten die gezamenlijk genomen worden. De organisatie en het team draaien goed. En toch mist ze ergens voldoening. In een coachgesprek blijkt dat haar visionaire kant onvoldoende aan bod komt. Ze blijkt zo op consensus gericht te zijn, dat ze haar visie onvoldoende neerzet en verdedigt. En ze weet uit ervaring dat haar visie vaak juist is. Ze drukt ook onvoldoende haar stempel op de wijze waarop de resultaten vorm krijgt: haar mensen komen namelijk op de eerste plaats. Ze is een goede manager zolang de conjunctuur mee zit, maar mist essentiële leiderschapskwaliteiten om de organisatie en het team in moeilijkere tijden goed te loodsen.

Masculiene en feminiene aspecten in nieuw leiderschap 

Masculiene organisaties worden gekenmerkt door hiërarchische structuren, top-down besluitvorming, prestatie- of taakgerichte cultuur en bijbehorende controle mechanismes. Het paradigma is maakbaarheid en organisaties worden gezien als mechanische systemen. Communicatie stijl is zakelijk en top-down. Deze inrichting en cultuur stamt af van organisaties uit het industriële tijdperk en is doeltreffend voor organisaties met massaproductie.

Masculiene leiderschapskwaliteiten uiten zich in ondernemerschap, de moed om nieuwe wegen te bewandelen, koers en strategiebepaling en heldere doelstellingen. Iedereen weet waar hij of zij te doen heeft. Besluiten worden snel genomen, er heerst een doelgerichte werksfeer en de regels zijn helder. Bij verandertrajecten wordt gewerkt met doelen, strakke planning en een topdown benadering. In crisissituaties blijken mensen behoefte aan dergelijke leiders te hebben.

Bij teveel masculiene kwaliteiten ontbreekt de zorg en oog voor mensen; de leider wordt een koele kikker, een dictator, drammer, hoekig of alles moet volgens de gestelde norm en vorm. Hard werken, presteren of je plicht doen is de norm. En logica, plannen, meten, controle zijn de sturingsinstrumenten. Angst voor of begeerte naar macht, geld, positie en status worden de drijfveren van beslissingen. Een voorbeeld is onderstaande casus:

Case Het effect van het onderwaarderen 

Wim heeft een mooi bedrijf. Hij heeft een innovatief product en weet mensen via freelance contracten door zijn charisma aan zich te binden, waardoor het bedrijf snel kan groeien. Wim is innemend, maar ook zeer wilskrachtig, is commercieel sterk, maar is geen goede organisator. Zaken gaan niet efficiënt en er is veel onduidelijkheid om taken en verantwoordelijkheden. Maar dit wordt gecompenseerd door de inzet en flexibiliteit van alle freelancers, waar veel good will bij is. Dan besluit Wim een manager aan te nemen, om alles strak te regelen. Na een paar maanden is het bedrijf onherkenbaar. De nieuwe manager heeft wel veel duidelijkheid gegeven, maar de zorg naar mensen, het wij-gevoel, de spirit is weg. Na 6 maanden hebben de meeste freelancers zich afgewend van het bedrijf. Wim heeft nu een goed georganiseerd bedrijf, maar geen freelancers meer, de inhoudelijke waterdragers. Hij moet nu veel zelf doen. En gek genoeg, zijn veel klanten ook verdwenen.

Feminiene organisaties kenmerken zich door platte of genetwerkte organisaties. De cultuur is mensgericht. Het paradigma is dat mensen de organisaties maken en dat er meer is dan wat rationeel en meetbaar is. Er is oog voor het geheel. Werk-privé balans, collegialiteit en duurzaamheid zijn waarden die hierbij horen. De communicatie stijl is bottom-up, open en is gericht op het ervaren of behouden van verbinding tussen de mensen. Dit past goed bij kennisintensieve organisaties, onderwijs en organisaties die met levende wezens werken zoals de zorg en landbouwsector.

Feminiene leiderschapskwaliteiten tonen zich in ruimte geven aan co-creatie, dienstbaarheid aan het geheel, flexibiliteit en gerichtheid op mensen. Het uit zich in oog voor teamspirit en belang van creativiteit, omgevingsbewustzijn, goede netwerkkwaliteiten en bijbehorende accountmanagement-kwaliteiten, flexibiliteit en gemakkelijk draagvlak kunnen vinden voor ideeën. Tevens is er feeling voor processen, maat en ritme der dingen. Bij verandertrajecten wordt gebruik gemaakt van dialoog methoden als appreciative inquiry of het U-proces van Otto Scharmer, om co-creatie te realiseren. Veranderingen mogen organisch groeien, er is ruimte voor experimenten en andere zienswijzen.

Bij te veel feminiene leiderschapskwaliteiten duurt het lang voordat er beslissingen worden genomen of gehandeld wordt, is de missie, koers of verantwoordelijkheidsstructuur niet helder, ontbreekt de moed om moeilijke beslissingen te nemen, is er weinig ondernemerschap en worden er te vaak concessies aan mensen gedaan ten koste van efficiency, effectiviteit of resultaat.

Zoals alle sprookjes aangeven gaat het bij menselijke ontwikkeling er om dat de masculiene kwaliteiten gebruikt worden ten dienste van het leven zelf, vaak gesymboliseerd door de prinses, symbool voor het vrouwelijke. Dat de mens zich laat leiden door het hart (vrouwelijke impuls) en dat het mannelijke dit in de wereld neerzet en deze impuls beschermt, ondersteunt.

Gevolgen voor ontwikkeling bij nieuw leiderschap

De maatschappij en de beroepsbevolking feminiseren[3] . De nieuwe generaties hebben andere waarheden en wensen en daarom vraagt deze tijd een leiderschapstijl, die gekenmerkt wordt door een balans in masculiene en feminiene kwaliteiten. Immers, bedrijfscultuur, bedrijfsimago en ruimte geven aan creativiteit en social media, zijn belangrijke feminiene pijlers voor innovatie, teamspirit en succes. En voor het binden en boeien van talent. Een betere balans in de huidige tijd vraagt om meer feminiene kwaliteiten. Dit kun je niet plannen, in de lijn weg organiseren: dit zijn kwaliteiten, die alleen bij het juiste klimaat, bij een andere mindset omhoog komen. Dat zie je met de quota vrouwen aan de top. Onderzoek[4]  geeft aan dat het juist het emotioneel klimaat is waarom vrouwen afhaken. En ook de nieuwe generatie.

Om dit bij leiders te ontplooien, dienen de leerprogramma’s, leermethodieken en werkvormen hierbij aan te sluiten. Daarvoor dienen er programma’s te komen die deelnemers bewust maakt van hun masculiene en feminiene kant. Om vervolgens te leren dat je kunt schakelen tussen deze kanten, de basis voor een veelzijdiger gedragsrepertoire en zienswijze naar dingen.

Dit betekent ondermeer dat in trainingsprogramma’s voor leiderschap gezocht dient te worden naar een balans tussen masculiene en feminiene onderwijsvormen. In de feminiene onderwijsparadigma bepalen de deelnemers zelf de onderwijsdoelstellingen en het curriculum van hun leiderschapstraining.

Ten tweede zijn feminiene fenomenen als kennis delen, kruisbestuiving en crowd-wisdom via social media, onontbeerlijk voor een nieuwe manier van leren. Dit gaat verder dan de interne website van een opleidingsinstituut waar studenten hun lesmateriaal downloaden, examenopdrachten uploaden en via een forum reageren op een stelling als onderwijsopdracht. Een voorbeeld hiervan is de (marketing)campagne van de ASN Bank via Facebook en YouTube die jongeren stimuleert om visie te ontwikkelen op verantwoord omgaan met geld. Ten derde dienen feminiene principes als synchroniciteit, flow en verbinding een dominantere plaats te krijgen in leerinhoud en werkvormen. Het werken met de Authentieke Dialoog is een manier om dit te faciliteren.

Feminiene leervormen geven doorgaans veel ruimte. Een deelnemer kan zich echter ook verloren voelen in deze ruimte, waardoor er te weinig leereffect is. Balans met het masculiene is dus noodzakelijk. In het masculiene onderwijsparadigma ligt er meer nadruk op de expertise van één persoon: de studenten volgen de trainer. Daarnaast kan gebruik gemaakt worden van een meer masculiene benadering als er behoefte is aan meer structuur: masculiene onderwijsvormen zijn voorschrijvender en instruerend van aard. Ook streeft het masculiene zo objectief mogelijk naar houvast om door middel van scores om de ontwikkeling te meten. Behulpzaam hierbij is het gebruik van meetinstrumenten die masculiene en feminiene kwaliteiten en competenties van individuen en groepen in kaart brengt[5]. Denk hierbij aan een test masculiene en feminiene kwaliteiten. Ook kan gemeten worden hoe masculien of feminien de cultuur van een organisatie(eenheid) is. Een en ander vergt integratie met HRM-beleid zoals werving- en selectie, POP-plannen, assessments, competentiemanagement, etc.

De tools zijn er, leiderschapsprogramma’s en HRM-beleid kunnen worden aangepast, maar een samenhangend geheel is nodig om de mindset van leiders en organisaties te veranderen.

Nieuw leiderschap bij ondernemers: de synthese van Duurzaam Ondernemerschap

Ook in het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties? komt de synthese tussen het masculiene en feminiene terug in de gelukscompetentie Duurzaam Ondernemerschap.  Zoals managementguru Kahane[7]  aangeeft, het is de harmonieuze combinatie van power and love –  de kracht om jezelf neer te zetten en de kracht om je te verbinden –  die leiders én ondernemers succesvol maken.

*Dit artikel over leiderschap werd eerder gepubliceerd in het Tijdschrift voor Organisatie Ontwikkeling.

**Dit artikel is tot stand gekomen in samenwerking met Bart van Baarsen.

Over de auteurs

Veronique Kilian van K-T Dynamics is spreker, teamcoach, werkgelukdeskundige en cabaretier. Zij heeft jarenlang workshops en training gegeven over masculiene en feminiene kwaliteiten. Ze geeft oefeningen om de fusie tussen het masculiene en feminiene te voeden en te benutten voor het helen van polariteiten. Veronique geeft de opleiding tot werkgelukdeskundige (CHO) en teamflow coach en heeft zich gespecialiseerd in zelforganiserende teams.

Zie verder www.trainjegelukscompetenties.nl

Bart van Baarsen is man-vrouw communicatie-trainer, coach en assessor bij Arjuna Coaching en Assessments waarbij hij werkt met CADT, een Jungiaanse tool die m/v competenties onderscheidt. N.a.v zijn ervaringen als assessor deed hij verder onderzoek en ontwikkelde hij het man-vrouw spel en m/v-test. Zie verder www.arjuna.nl

[1] Assink, P. Samenspel, Business Contact, 2009

Hamaker-Zondag, K. Over het mannelijke in de vrouw, het vrouwelijke in de man, Symbolon, 2009

Jung, Emma Animus en anima, Lemniscaat, 1999.

[2] van Baarsen, Bart, Man-vrouw kaartspel, Gelling Publishing, 2010

[3] Marseille, J. en Witteveen, E. Roadmap to Venus. The Future Institute, 2008

Hofstede, G. Allemaal anders denkenden, Contact, 2008

Weeda, I. Visie op de werknemer, arbeidswaarden en arbeidsethos in historisch perspectief.          In Spirit in mens en organisatie, Gelling Publishing 2009

Hof, E.J. van ’t. De succesparadox, MBA masterclass scriptie, 2009

[4] Volkskrant 25-6-2009, Vrouw voelt zich toch niet prettig bij ING

[5] Zie de website www.manvrouwportal.

Volkskrant 23-9-2009, Interview Lizzy Venekamp van Opportunity in Bedrijf.

[7] Kahane, Adam, Power and Love, Academic Service, 2010