Nieuw: QRC-code van zelforganisatie

QRC: de nieuwe code? Toen ik voor het eerst ‘QRC’ las, was een van mijn eerste associates een nieuwe variant van de QR-code. Zo’n code die met allerlei puntjes je toegang verschaft. Volgens de abbreviation finder zijn er vele betekenissen van een QRC. Maar de metafoor van de QRC als de QR-code van zelforganisatie gaat op als je de afbeeldingen ziet die puntsgewijs en overzichtelijk worden weergegeven. Door deze QR-code krijg je toegang tot de inhoud van mijn derde boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox. QRC staat hier voor de Quick Reference Cards, getekend door adviseur Henny Portman. “Als een boek zich ervoor leent, en het is een goed boek, dan maak ik een QRC,” aldus Portman. Prachtig hoe hij de essenties eruit heeft gehaald en de modellen die ik in de praktijk toepas overzichtelijk heeft weergegeven. Portman recenseert ook voor managementboek.nl en onderstaand artikel is daarom ook daar geplaatst.

 

Portman eindigt zijn artikel met: Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap inspireert en biedt vele handvatten, tools en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken. Het laat helder zien wat dit betekent voor een zelf organiserend team, en wat dit betekent voor de leidinggevende van het team. Wie wil niet een team waarin iedereen op elkaar is ingespeeld en werkplezier ervaart. Een team in flow dat oplossingsgericht werkt en waarin de teamleden elkaar onderling sociale steun geven. Geen gemakkelijke opgave maar dit boek is hierbij een mooie praktijkgids. Een aanrader voor teams, leidinggevenden en teamcoaches die betrokken zijn of worden bij de stap naar zelforganisatie.

Lees hier zijn toelichting op deze prachtige QRC.

Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap is geschreven door Veronique Kilian. Het biedt vele direct toepasbare handvatten en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken voor zowel het zelforganiserende team als de leidinggevende van het team.

Het boek is in twee delen onderverdeeld. Het eerste deel gaat in op de vijf elementen van zelforganisatie en het tweede deel gaat over het activeren van het zelfsturend vermogen.

QRC van de 5 elementen

De vijf elementen van zelforganisatie die met elkaar in balans moeten zijn worden beschreven in vijf hoofdstukken:

 

  • Vuur: leidinggeven aan zelforganiserende teams. Het ontstaat van dit leiderschap en hoe deze rol wordt ingevuld komt uitgebreid aan bod in de case van Hoppenbrouwers Techniek. De case laat zien hoe daar de omslag van hiërarchie naar zelforganisatie gemaakt is. Hier komen ook de modellen van Maxwell (de vijf opeenvolgende niveaus van leiderschap) en Baarda (het begrip ‘buitengewoon volleerde werknemer’) aan bod.

 

  • Aarde: het midden, ritme en regelmaat. Dit element vertegenwoordigt de collectieve wijsheid die een team met elkaar opbouwt. Als case wordt hier ingegaan op Infocaster waarin o.a. het belang van psychologische veiligheid en de zones Edmondson (apathiezone, comfortzone, leerzone en angstzone) behandeld worden.

 

  • Metaal: effectieve overleggen en besluitvorming. De case Voys laat zien hoe zij werken volgens de principes van een ‘teal’-organisatie (zelforganiserend, jezelf als mens inbrengen en het hebben van een purpose) en met holacratie (bestuur van en door de delen van de organisatie). Bij het toepassen van holacratie verdwijnen afdelingen, managers en functies. Er komen rollen (lead link, rep link, facilitator en secretaris) en cirkels (bundeling van rollen met een duidelijk doel), overleggen (roloverleg, werkoverleg en stand-ups) en rituelen (stappenplannen).

 

  • Water: de kracht van kwetsbaarheid. Je gevoel laten zien, jezelf authentiek zichtbaar maken en delen wat er in je omgaat. Hier wordt gebruik gemaakt van de case Insign.it waarin de kracht van kwetsbaarheid het managementteam van Insights.it heeft geholpen teamflow te ervaren. Om het managementteam door de diverse groepsdynamische processen naar de laag van essentie te begeleiden is gebruik gemaakt van verschillende interventies: geef ruimte aan het persoonlijke, gebruik het perspectief vanuit persoonlijkheid en maak gebruik van de authentieke dialoog. Als technieken komen hier de AEM-Cube (dimensies Attachment, Exploratie en Managen van Complexiteit) en de Groei-Curve (positie 1: de ideeëngenerator, positie 2: de experimenteerder, positie 3: de doener, positie 4: de resultaatmeter, positie 5: de kwaliteitsbewaker).

 

  • Hout: voeding geven aan groei. Zelforganisatie gaat niet over ‘ineens’ de baas weglaten. Daar is een groeitraject voor nodig. Hier komt de begeleidingscase bij GGZ aan bod waarin het verzamelen van leervragen en het aansluiten bij de intrinsieke motivatie en hierdoor te groeien in persoonlijk leiderschap naar het niveau van buitengewoon volleerde.

Dit eerste deel wordt afgesloten met het in balans brengen van deze vijf elementen en wat het betekent als je te weinig of juist te veel hebt van een element.

 

QRC van het zelfsturend vermogen

Het activeren van het zelfsturend vermogen komt in deel II aan de orde aan de hand van de volgende bouwstenen:

  • Het zelfsturend vermogen als basis van zelforganisatie. Zelfreflectie is de voeding voor zelfsturing. Zelfsturing als vaardigheid is een cruciaal fundament voor zelforganisatie in teams.

 

  • Kwetsbaarheid en psychologische veiligheid. De omslag naar een zelf organiserend team vraagt bezinning en een verandering in de mindset.

 

  • De overgang van hiërarchie naar zelforganisatie. Zelforganisatie betekent niet dat een team alles zelf uit moet zoeken. Het begint met het vuur van de leidinggevende. De leidinggevende zet de toon voor het ontginnen van maximale creativiteit. De casus van Kabisi laat zien hoe zij werken met Scrum en agile met zelforganiserende principes van creatieve, zelfstandige teams en wat het effect is van gelukscompetenties. Vervolgens worden groepsdynamische crises tijdens de overgang naar zelforganisatie behandeld (autoriteitscrisis, intimiteitscrisis en de separatiecrisis). Ook komt het 5R-model van Kate Bernardo aan bod dat handvatten biedt die helpen stil te staan bij een verandering die een team doormaakt (rol, reactie, routine, relatie en reflectie).

 

  • Een teamcoach kan een team goed helpen een community te worden. Dat wil zeggen dat een team zich ontwikkelt tot een gezonde werkgemeenschap. Een community ontstaat alleen als je dezelfde taal spreekt en daarmee elkaars hart kunt bereiken. Hier komt een communicatiemodel gebaseerd op het model van Merill en Reid aan bod. Bij zelforganisatie is het van belang dat een team zelf een coachingsvraag formuleert. Die vraag kan liggen op verschillende niveaus (informatie, procedure, metacommunicatie, essentie en context).

 

Dit boek is een logisch vervolg op twee andere boeken van dezelfde auteur:

 

Link naar het hele artikel in van Portman: Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox?

Zelf aan de slag met zelforganisatie en werkgeluk? Volg de opleiding tot werkgelukdeskundige (CHO) en teamcoach. Of bestel het boek met een boekgesprek hier: Leidinggeven aan zelforganisatie. Een Paradox?