Zelfsturing als geluksmaker. Artikel Kwaliteit in bedrijf

/in , , , , , , , , , , , , /door

Zelfsturing en zelforganisatie: zonder leiderschap werkt het niet

Zelfsturing als geluksmaker wordt belicht in onderstaand artikel dat werd gepubliceerd door het magazine van Kwaliteit in Bedrijf; het platform voor organisatieontwikkeling, in het januari-februari nummer van 2022.

De titel van het artikel: De paradox van zelforganisatie. Zonder leiderschap werkt het niet.

Geschreven door Veronique Kilian, teamcoach, spreker en auteur van het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? (2021)

 

 

 

 

 

 

 

 

De paradox van zelforganisatie

Steeds meer organisaties – variërend van grote concerns tot het midden- en kleinbedrijf (mkb) – gaan over op zelforganisatie als antwoord op de grote veranderingen van deze tijd. Steeds hogere markteisen en externe omstandigheden zoals de coronacrisis vergen een hoge mate van flexibiliteit van organisaties om te overleven. Oude top-downstructuren zijn niet meer efficiënt. Maar zelforganisatie ontstaat niet door slechts de ‘hiërarchie’ uit een organisatie weg te snijden. Dat is een grote misvatting. Vrijwel elke organisatie die vanuit een traditionele organisatiestructuur start met zelforganiserende teams, doorloopt eerst een periode van chaos en onzekerheid. Deze organisaties komen dan als het ware in een vrije val terecht en uit angst dat hun gewone parachute niet werkt, openen ze te vroeg hun reserveparachute. Met als gevolg dat bij veel organisaties de initiatieven tot zelforganisatie sneuvelen. ‘Het werkt niet’ is dan al snel de conclusie.

Zelfsturend leiderschap voor zelforganisatie?

Het lijkt paradoxaal, maar als we kijken naar organisaties die de principes van zelforganisatie succesvol hebben toegepast, zien we dat er altijd leiderschap is. Zonder leiderschap is er immers geen gedragen steun voor zelforganisatie, geen doorbraak als teams blijven aanmodderen en geen stimulans om het zelfsturend vermogen te activeren als een team conflict vermijdt en roept om hiërarchie.

Andere belangrijke gemeenschappelijke noemers in succesvolle zelforganiserende teams zijn eigenaarschap en het vermogen tot zelfsturing van de individuele teamleden. Succesvolle zelforganisatie genereert creatieve kracht. En dat is een belangrijke sleutel tot werkgeluk.

Nieuw soort leiderschap

De weg naar zelforganisatie kent veel obstakels en vergt een heel ander en nieuw soort leiderschap: leiderschap waar kracht en kwetsbaarheid samengaan en waar gekozen wordt voor samenwerkingsmethodieken die deze creativiteit ondersteunen. Een aantal leiders van organisaties die goed door de worsteling naar zelforganisatie zijn heen gekomen, laten zien hoe zelforganisatie wel kan werken, zelfs werkgeluk oplevert. Deze organisaties zijn (financieel) succesvol gebleken. Organisaties als Hoppenbrouwers Techniek, software consultancy Kabisa en telefoniebedrijf Voys hebben alle drie in 2021 de FD Gazelle Award gewonnen voor Snelst groeiend bedrijf. Deze organisaties worden belicht in het boek.

Aan de hand van interviews met meerdere organisaties komen er cruciale elementen naar boven voor zelforganisatie. Deze elementen zijn gesymboliseerd volgens de Chinese taoïstische filosofie door vuur, aarde, metaal en water en hout. De onmisbare leiderschapsvonk (vuur), fundament voor het collectieve bewustzijn (aarde), het belang van een heldere structuur (metaal), de kracht van kwetsbaarheid (water) en de groeipotentie van een team (hout). Bij elk van deze elementen vind je een aantal handvatten die je direct in de praktijk kunt toepassen. Deze handvatten zijn gebaseerd op mijn praktijkervaring, managementliteratuur en de lessen uit de best practices.

Aarde: bouwen aan collectief bewustzijn

Laten we eens een element onder de loep nemen: aarde. Waarom is bouwen aan collectief bewustzijn belangrijk? Ik vergelijk het met een zwerm spreeuwen die zich beweegt als één organisme zonder dat een van de vogels de leider is. De individuele vogels botsen niet met elkaar. Een zwerm vogels is zeer wendbaar. De snelheid bij het ontwijken van een roofvogel kan bij een plotselinge wending oplopen tot een zeventiende van een seconde (Kelly, 1994). Dat is sneller dan de reactietijd van één vogel afzonderlijk. En toch houden de vogels hetzelfde tempo en dezelfde afstand tot elkaar. Er is geen hiërarchische structuur of een centrale leiding. Een zwerm is meer dan alleen de som van vogels. Het is een resultaat van collectief bewustzijn.

Zelforganiserend team in flow

Bouwen aan een fundament van collectief bewustzijn is een onderdeel dat nodig is voor teamflow. Wat levert zo’n zelforganiserend team in flow op? In het Handboek Teamcoaching en intervisie met de authentieke dialoog (Kilian, 2014) beschrijf ik een aantal kenmerken van een team in flow. Eén daarvan is dat de teamleden open open met elkaar communiceren. Er ontstaat een collectief bewustzijn waarin de collectieve wijsheid van het team verzameld wordt. Het team vermijdt lastige situaties niet. Teamleden geven elkaar niet alleen feedback, maar ook feedforward. Een gezamenlijk fundament in doelen en visie helpt de teamleden lastige beslissingen te nemen met elkaar, ook als de werkdruk hoog is.

 

Er zijn enkele overeenkomsten tussen een zwerm vogels en een team in de fase van flow. Het team reageert als één organisme. De teamleden zijn op elkaar ingespeeld, ze voelen en vullen elkaar aan zonder er te veel woorden aan te wijden. Er is een automatische en ontspannen verbinding. Een zelforganiserend team dat zich gedraagt als zwerm is een community. Dat betekent dat ieder teamlid leert bij te dragen aan een gezonde werkgemeenschap waarin medewerkers vanuit persoonlijke verantwoordelijkheid en verbondenheid werken aan een gezamenlijke visie door met elkaar een creatieve kracht te genereren.

Hybride samenwerken

Het zelfsturend vermogen bij hybride werken is geen nice-to-know maar een need-to-know. De weg naar zelforganisatie is als een sprong in het diepe. Je hebt core power nodig om informatie samen te zweven zonder houvast. En kennis en vaardigheid over het juiste gebruik van je parachute. Het goede nieuws is: het is mogelijk als je weet te navigeren in de paradox van leiderschap in zelforganisatie. Een uitnodiging om maximale creativiteit te ontginnen met leiderschap, teambuilding en eigenaarschap.

Daarom sluit het boek af met concrete handvatten om dit vermogen te ontwikkelen. Daarnaast krijg je inzicht in de overgangsfases in teams, een checklist van gedragingen van zowel leiders als individuele teamleden, begrip van communicatiestijlen die leiden tot een betere samenwerking komt als je elkaars taal spreekt en een overzicht welke gespreksniveaus er zijn om als team lastige situaties te bespreken en door te breken naar succesvolle zelforganisatie.

 

Zelfsturing als geluksmaker

Het belang van zelfsturing is alleen maar groter geworden door thuis werken, social distancing en digitale bijeenkomsten. Daar komt nog de onvoorspelbaarheid en onzekerheid bij die eigen is aan de creatieve ruimte die zelforganisatie biedt. Zelfsturing kan zelfs leiden tot meer eenzaamheid. We hebben juist nu die delen van het brein nodig die ons toegang geven tot creatieve oplossingen, zelfreflectie en empathische verbinding, zowel online als offline.

Draai het om. Maak van zelfsturing een geluksmaker. Zelfsturing wordt gedreven door onze drang naar creativiteit, persoonlijke groei en zelfontplooiing. Maak van zelfsturing een geluksmaker door werkgeluk trainen. Ook hiervoor vind je handvatten. Voedt de elementen. Zet het vliegwiel aan. En activeer het zelfsturend vermogen. Ontgin de creatieve kracht die nodig is om resultaten te behalen in deze tijden waar verwijdering en stilstand op de loer licht.

 

Over de auteur

Drs. Veronique Kilian is een veelgevraagd spreker, trainer en (team)coach. Zij traint en coacht management en medewerkers op het gebied van leiderschap, teambuilding en werkgeluk. Ze begeleidt (zelforganiserende) teams om met plezier en flow te werken en faciliteert diepe persoonlijke transformaties in individuele coachingstrajecten. Veronique geeft de opleiding tot werkgelukdeskundige (Chief Happiness Officer) en teamflow-coach. Voor haar podcast De Chief Happiness Officer interviewt zij leiders over teams die gelukkig werken.

Het boek is online te verkrijgen via http://trainjegelukscompetenties.nl

https://kwaliteit-in-bedrijf.nl/magazines/kwaliteit-in-bedrijf-1-2022

Nieuw: QRC-code van zelforganisatie

/in , , , , , , , , , , , , /door

QRC: de nieuwe code? Toen ik voor het eerst ‘QRC’ las, was een van mijn eerste associates een nieuwe variant van de QR-code. Zo’n code die met allerlei puntjes je toegang verschaft. Volgens de abbreviation finder zijn er vele betekenissen van een QRC. Maar de metafoor van de QRC als de QR-code van zelforganisatie gaat op als je de afbeeldingen ziet die puntsgewijs en overzichtelijk worden weergegeven. Door deze QR-code krijg je toegang tot de inhoud van mijn derde boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox. QRC staat hier voor de Quick Reference Cards, getekend door adviseur Henny Portman. “Als een boek zich ervoor leent, en het is een goed boek, dan maak ik een QRC,” aldus Portman. Prachtig hoe hij de essenties eruit heeft gehaald en de modellen die ik in de praktijk toepas overzichtelijk heeft weergegeven. Portman recenseert ook voor managementboek.nl en onderstaand artikel is daarom ook daar geplaatst.

 

Portman eindigt zijn artikel met: Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap inspireert en biedt vele handvatten, tools en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken. Het laat helder zien wat dit betekent voor een zelf organiserend team, en wat dit betekent voor de leidinggevende van het team. Wie wil niet een team waarin iedereen op elkaar is ingespeeld en werkplezier ervaart. Een team in flow dat oplossingsgericht werkt en waarin de teamleden elkaar onderling sociale steun geven. Geen gemakkelijke opgave maar dit boek is hierbij een mooie praktijkgids. Een aanrader voor teams, leidinggevenden en teamcoaches die betrokken zijn of worden bij de stap naar zelforganisatie.

Lees hier zijn toelichting op deze prachtige QRC.

Het boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? – Over leiderschap, teambuilding en eigenaarschap is geschreven door Veronique Kilian. Het biedt vele direct toepasbare handvatten en aansprekende praktijkvoorbeelden om de overstap naar zelforganisatie te maken voor zowel het zelforganiserende team als de leidinggevende van het team.

Het boek is in twee delen onderverdeeld. Het eerste deel gaat in op de vijf elementen van zelforganisatie en het tweede deel gaat over het activeren van het zelfsturend vermogen.

QRC van de 5 elementen

De vijf elementen van zelforganisatie die met elkaar in balans moeten zijn worden beschreven in vijf hoofdstukken:

 

  • Vuur: leidinggeven aan zelforganiserende teams. Het ontstaat van dit leiderschap en hoe deze rol wordt ingevuld komt uitgebreid aan bod in de case van Hoppenbrouwers Techniek. De case laat zien hoe daar de omslag van hiërarchie naar zelforganisatie gemaakt is. Hier komen ook de modellen van Maxwell (de vijf opeenvolgende niveaus van leiderschap) en Baarda (het begrip ‘buitengewoon volleerde werknemer’) aan bod.

 

  • Aarde: het midden, ritme en regelmaat. Dit element vertegenwoordigt de collectieve wijsheid die een team met elkaar opbouwt. Als case wordt hier ingegaan op Infocaster waarin o.a. het belang van psychologische veiligheid en de zones Edmondson (apathiezone, comfortzone, leerzone en angstzone) behandeld worden.

 

  • Metaal: effectieve overleggen en besluitvorming. De case Voys laat zien hoe zij werken volgens de principes van een ‘teal’-organisatie (zelforganiserend, jezelf als mens inbrengen en het hebben van een purpose) en met holacratie (bestuur van en door de delen van de organisatie). Bij het toepassen van holacratie verdwijnen afdelingen, managers en functies. Er komen rollen (lead link, rep link, facilitator en secretaris) en cirkels (bundeling van rollen met een duidelijk doel), overleggen (roloverleg, werkoverleg en stand-ups) en rituelen (stappenplannen).

 

  • Water: de kracht van kwetsbaarheid. Je gevoel laten zien, jezelf authentiek zichtbaar maken en delen wat er in je omgaat. Hier wordt gebruik gemaakt van de case Insign.it waarin de kracht van kwetsbaarheid het managementteam van Insights.it heeft geholpen teamflow te ervaren. Om het managementteam door de diverse groepsdynamische processen naar de laag van essentie te begeleiden is gebruik gemaakt van verschillende interventies: geef ruimte aan het persoonlijke, gebruik het perspectief vanuit persoonlijkheid en maak gebruik van de authentieke dialoog. Als technieken komen hier de AEM-Cube (dimensies Attachment, Exploratie en Managen van Complexiteit) en de Groei-Curve (positie 1: de ideeëngenerator, positie 2: de experimenteerder, positie 3: de doener, positie 4: de resultaatmeter, positie 5: de kwaliteitsbewaker).

 

  • Hout: voeding geven aan groei. Zelforganisatie gaat niet over ‘ineens’ de baas weglaten. Daar is een groeitraject voor nodig. Hier komt de begeleidingscase bij GGZ aan bod waarin het verzamelen van leervragen en het aansluiten bij de intrinsieke motivatie en hierdoor te groeien in persoonlijk leiderschap naar het niveau van buitengewoon volleerde.

Dit eerste deel wordt afgesloten met het in balans brengen van deze vijf elementen en wat het betekent als je te weinig of juist te veel hebt van een element.

 

QRC van het zelfsturend vermogen

Het activeren van het zelfsturend vermogen komt in deel II aan de orde aan de hand van de volgende bouwstenen:

  • Het zelfsturend vermogen als basis van zelforganisatie. Zelfreflectie is de voeding voor zelfsturing. Zelfsturing als vaardigheid is een cruciaal fundament voor zelforganisatie in teams.

 

  • Kwetsbaarheid en psychologische veiligheid. De omslag naar een zelf organiserend team vraagt bezinning en een verandering in de mindset.

 

  • De overgang van hiërarchie naar zelforganisatie. Zelforganisatie betekent niet dat een team alles zelf uit moet zoeken. Het begint met het vuur van de leidinggevende. De leidinggevende zet de toon voor het ontginnen van maximale creativiteit. De casus van Kabisi laat zien hoe zij werken met Scrum en agile met zelforganiserende principes van creatieve, zelfstandige teams en wat het effect is van gelukscompetenties. Vervolgens worden groepsdynamische crises tijdens de overgang naar zelforganisatie behandeld (autoriteitscrisis, intimiteitscrisis en de separatiecrisis). Ook komt het 5R-model van Kate Bernardo aan bod dat handvatten biedt die helpen stil te staan bij een verandering die een team doormaakt (rol, reactie, routine, relatie en reflectie).

 

  • Een teamcoach kan een team goed helpen een community te worden. Dat wil zeggen dat een team zich ontwikkelt tot een gezonde werkgemeenschap. Een community ontstaat alleen als je dezelfde taal spreekt en daarmee elkaars hart kunt bereiken. Hier komt een communicatiemodel gebaseerd op het model van Merill en Reid aan bod. Bij zelforganisatie is het van belang dat een team zelf een coachingsvraag formuleert. Die vraag kan liggen op verschillende niveaus (informatie, procedure, metacommunicatie, essentie en context).

 

Dit boek is een logisch vervolg op twee andere boeken van dezelfde auteur:

 

Link naar het hele artikel in van Portman: Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox?

Zelf aan de slag met zelforganisatie en werkgeluk? Volg de opleiding tot werkgelukdeskundige (CHO) en teamcoach. Of bestel het boek met een boekgesprek hier: Leidinggeven aan zelforganisatie. Een Paradox?