Leidinggeven aan zelforganisatie in top 10 managementboeken

Managementboek top 10! Yes! Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? is zelfs voor de officiële verschijningsdatum geland in de top!  Hoe kom je daaraan? Een reis naar de publicatie en the days after.

Mijn eerdere boeken Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! en het Handboek Teamcoaching, Intervisie met de Authentieke Dialoog had ik in eigen beheer uitgegeven. Dit boek over teams die floreren met werkgeluk en zelforganisatie was een logisch vervolg. Maar dan met een uitgever.

Het was een race tegen de klok. De verschijningsdatum was al geprikt, de periode voor de speciale actieprijs waarin het boek met korting mocht worden verkocht was ook al officieel goedgekeurd door de commissie voor de vaste boekenprijs.

Een paar weken voor de publicatiedatum vroeg ik in een Linkedin Post om feedback over de achterkant van het boek. Dat is heel goed om het publiek al voor te bereiden op wat er komen gaat én de feedback te verwerken in je flaptekst. En reviews op te nemen van de meelezers die je gevraagd hebt voor het manuscript. Zoals:

Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox?

 ‘Op een voor haar kenmerkende manier geeft Veronique concrete handvatten om organisaties succesvol te maken en vooral succesvol te hóuden. Dit boek is een must-read.’  Ralph Deguelle, Oprichter en CEO Kabisa 

 

 ‘Zelforganisatie draagt veel bij aan het geluk van medewerkers. Dit boek geeft een toegankelijke en praktische inkijk in zelforganisatie om het zelforganiserend vermogen van medewerkers te vergroten.’ | Henny de Haas, Directeur Hoppenbrouwers 

 

 ‘Zelforganisatie vervult onze persoonlijke behoefte aan creativiteit en zelfontplooiingen en is een geluksmaker voor teams. De tools van Veronique zet ik regelmatig in en leiden tot waardevolle inzichten. Daarbij maakt ze mooi de verbinding met thema’s uit haar andere boeken over teamcoaching en werkgeluk waarmee alles op z’n plek valt.’  Ramon Dölle, Afdelingsmanager Gemeente Rotterdam 

 

 En een actieve auteursbeschrijving: 

Veronique Kilian is veelgevraagd spreker, trainer en (team)coach. Zij traint en coacht management en medewerkers op het gebied van leiderschap, teambuilding en werkgeluk en begeleidt (zelforganiserende) teams om met plezier en flow te werken.

Voor dit boek deelt zij haar ervaringen, die ze combineert met wetenschappelijke literatuur en haar kennis als Semco Stijl consultant en Tao docent. Eerder schreef Veronique Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! en het Handboek Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog. Ook maakt ze de podcast De Chief Happiness Officer.

 

Top 10 managementboeken

Belangrijk is dat je in je netwerk vraagt of ze je willen helpen om in de top 10 te komen. En het is natuurlijk aantrekkelijk dat het boek met korting te verkrijgen is vanwege de actieprijs. Het geheim van de smid is om alle orders te verzamelen en deze in 1 dag te bestellen bij managementboek. Dat leidde tot een plek in de top 10 van managementboeken. Natuurlijk is dan een bedankje aan iedereen die heeft meegeholpen om dit boek te kopen op zijn plaats. 

 

Pushbericht top 10: Het “unboxing moment”

Als auteur komt het moment supreme: het moment dat je voor het eerst het boek fysiek in je handen hebt. Een heel goed moment om daar publiciteit aan te geven. Dit heet ook het ‘uboxing filmpje’. Deze heb ik op linkedin gepost. Mooi op de dag dat het boek officieel werd gelanceerd.

 

Managementboek in opleiding tot werkgelukdeskundige

Wil je ook leren hoe je het zelfsturend vermogen versterkt en het werkgeluk vergroot? Volg dan de opleiding tot werkgelukdeskundige (CHO) en teamflow-coach.

 

Leidinggeven aan zelforganisatie: Een kijkje achter de schermen

Hoe publiceer je een boek? Hoe lang doe je erover? Wat moet je ervoor doen? Mijn eerste twee boeken heb ik in eigen beheer geschreven, maar een boek via een uitgever publiceren heeft weer nieuwe inzichten gegeven. Lees hier het verhaal van mijn derde boek Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox? dat de top 10 heeft gehaald van managementboeken.

Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox?

Om inspirerende praktijkvoorbeelden te verzamelen heb ik interviews gehouden onder leiders die in staat bleken om zelforganisatie en werkgeluk te combineren. Zo sprak ik bijvoorbeeld Mark Vletter van Voys, Henny de Haas van Hoppenbrouwers en Ralph Deguelle van Kabisa. Deze interviews verwerkte ik in de Chief Happiness Officer Podcast. Het is goed om on the way deze best practices al beschikbaar te hebben.

Publicatievoorstel

Toen ik het grootste deel van mijn hoofdstukken geschreven had, werd het tijd voor een publicatievoorstel. Dat is zeker niet iets dat je zo één, twee, drie schrijft. Het publicatievoorstel overtuigt uitgevers (of niet) of ze willen investeren in je boek. Eerst schreef ik het publicatievoorstel volgens het format van Boekenbusiness en met hulp van Suzanna van der Laan voltooide ik het stuk. En dat leidde tot een contract met Van Duuren Management, waar ik super blij mee ben. Een geweldige uitgever van managementboeken. Zij krijgen meer dan 200 aanvragen per jaar en geven er in deze tijd zo’n 30 uit. Dus wat een superkans is dit!

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Wat een mooie manier om meer mensen te bereiken. Naar de next level.

De titel

Wat is een goede titel die nieuwsgierig maakt en de lading dekt? Welke woorden worden gezocht volgens de SEO? En in hoeverre betrek je deze woorden in de titel? Hoe bereik je jouw doelgroep? Allemaal vragen die erbij komen kijken bij het vinden van de titel. Een titel die ik – in dit geval – uiteraard met de uitgever heb overlegd.

Je begint met een aantal “werktitels” in je publicatievoorstel. En daarna ga je precies formuleren. Leiden of Leidinggeven? Zelfsturing of zelforganisatie? Teambuilding of teamcoaching? Keuzes die belangrijk zijn voor om goed gevonden te worden. Daarom heb ik een SEO onderzoek laten uitvoeren over de trefwoorden. En uiteraard moeten de trefwoorden wel de lading dekken van je boek. Zelfsturing is heel actueel en scoort dan ook hoog in de SEO. Zelfsturing ontdekte ik als een noodzakelijke vaardigheid om zelforganisatie mogelijk te maken. Daarom staat zelforganisatie in de titel en komt zelfsturing wel terug in het boek. Er zijn andere woorden die ook hoog scoren en meer de lading dekken. Vervolgens gespard met een aantal mensen uit mijn doelgroep. Zo kwamen we op Leidinggeven aan zelforganisatie. Een paradox?

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Najaarsbrochure

Vervolgens komt de tekst voor de najaarsbrochure. Hé, ik heb toch al een tekst geschreven, kunnen we die niet hergebruiken? Nee. Een publicatievoorstel is om uitgevers te overtuigen. Een najaarsbrochure is om boekhandels te overtuigen. En de omslagtekst is voor de lezers. In een najaarbrochure word gevraagd: De titel; De ondertitel; Tekst met je USP (Unique Selling Points) van max 200 woorden; Een quote; Over de auteur; En een professionele foto – liggend.

Ik las bij de instructies: “De foto is liggend, niet jij”. Wat een giller. Zijn er auteurs die ervoor gaan liggen met hun boek op hun buik voor de najaarsbrochure?

En tot slot: Technische gegevens, zoals de afmetingen van je boek. We besloten er ook een “stempel” bij te zetten op de cover. Eerst: “Met inspirerende handvatten en direct toepasbare handvatten”. Later hebben we het ingekort tot “met direct toepasbare handvatten”.

De Cover

Hoe maak je een mooie voorkant van het boek die de aandacht trekt en de juiste symbooltaal spreekt? Welke lettertype gebruik je? In de eerste instantie ging ik aan de slag met een eigen vormgever. Na een zoektocht over allerlei omslagen en verbeterde versies, kwamen we bij een ontwerp uit. Maar het was het net niet. We besloten om de cover te gebruiken voor de najaarsbrochure en een nieuwe voorkant te maken met een andere vormgever. De najaarsbrochure werd opgemaakt door de uitgever en verzonden in de folder naar alle uitgevers.

 

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

Het vinden van de juiste cover

Wist je dat een vormgever die voor een uitgever werkt meerdere soorten covers voorstelt op basis van de titel? En dat je op basis daarvan steeds één thema steeds uitwerkt. Je maakt telkens nieuwe keuzes over de plaatsing van de afbeelding, over het soort lettertypes en de kleuren. Alles dient in balans te zijn met elkaar. Wat een heerlijk gevoel als uiteindelijk de juiste voorkant eruit komt te zien.

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

De flaptekst

Voor de flaptekst heb ik een linkedin post gemaakt om te vragen om feedback. Dit is meegenomen door de uitgever. In deze blog deel ik de flaptekst.

Wil jij ook een opleidingstraject voor jouw coördinatoren? Ieder opleidingstraject wordt op maat gemaakt.

drs. Veronique Kilian heeft een achtergrond in organisatie-advies, HRM, opleiding, training en
coaching. Veronique is senior trainer, transformatiecoach, teamcoach, intervisor, assessor en mediator.

Veronique heeft meer dan 20 jaar ervaring met (team)coaching in de zorg. Een greep uit
de projecten: intervisie en teamcoaching van een psychose team; behandelaren uit de crisisdienst;
teams bij de adolescenten zorg; het project Bevlogen aan de Slag bij een zorgafdeling en teamcoaching bij zelforganiserende team.

Leidinggeven in de hybride organisatie

Hybride organisatie = hybride teambuilding

Als teamcoach heb ik de laatste tijd veel online gecoached. Het komt echter ook steeds meer voor dat de teamcoaching een hybride vorm heeft. Een deel is live aanwezig en een enkeling sluit online aan, omdat het teamlid bijvoorbeeld uit voorzorg thuis blijft bij fysieke klachten. Of juist andersom: ik word live geinterviewd door iemand, terwijl  een camera crew alles regisseert en opneemt in dezelfde ruimte en alle deelnemers online aansluiten. Zoals bij het interview voor de Masterclass Werkgeluk in lockdown in het kader van de Dutch Happiness Week in het Parktheater, of het webinar voor zestig WEA-Coaches (Werk & Energie Analyse-coaches) over werkgeluk en energie. Om wat meer inspiratie hierover op te doen ging ik te rade bij het boek Leidinggeven in de hybride organisatie. Ook interessant om te lezen hoe zelforganisatie en zelfsturende teams zich hiertoe verhouden. Enkele highlights lees je hieronder.

Hybride organisaties vragen meer zelfsturing

In Leidinggeven in de hybride organisatie beschrijf Jeroen Busscher een aantal ontwikkelingen die inherent zijn aan de hybride organisatie. Onze teambuilding dient online, offline én online/offline te kunnen gebeuren.

De laatste decennia zijn medewerkers steeds zelfstandiger en meer zelfsturend geworden. Teams werken steeds meer zelf organiserend. Omdat de autonomie onafhankelijk wordt van plaats en tijd dus is er nog meer zelfsturing gevraagd. Dat betekent ook zelfsturing om je eigen vitaliteitsniveau hoog te houden. Zelfdiscipline om meer buiten te wandelen, te sporten en gezond te eten en te doorbreken dat je te lang (achter het scherm) blijft zitten.

Hybride: Thuiswerken wordt het nieuwe kantoor

Bij thuiswerkers is het niveau van stress en burn-out niveau hoger dan de mensen die op kantoor werken. Na weken van lockdown bleek het stressniveau van thuiswerkende medewerkers met 40% gestegen volgens het onderzoek van het Nationaal Centrum Preventie Stress en Burn-Out zien. Dat heeft er onder andere mee te maken dat je als thuiswerker minder snel kan afkoppelen. Het werk is er altijd en overal. Mede door de toegang tot onze social media waar onze mailtjes, appjes en telefoontjes ook thuis gewoon doorgaan. De thuiswerkers moeten in hun eentje veel meer oplossen. Veel mensen is het lastig om grenzen te stellen. Naar kantoor gaan en weer naar huis gaan, gaf als vanzelf een ritme. Zonder ritme gaan we eerder over onze grenzen. Omdat veel mensen de verantwoordelijkheid voelen hun werk goed te doen gaan ze snel over presteren. Veel mensen schieten door naar een permanente staat van stress en alertheid. Daar komt nog bij dat  thuiswerken vereenzaamt.

Waarom beeldbellen vermoeiender is

Als je meer online bij elkaar komen via beeldbellen, moeten we ermee rekening houden dat het beeldbellen is intenser dan een normale vergadering. We kijken langer naar het gezicht van andere mensen. Voor ons brein is het gezicht een belangrijke informatiebron. Onze hersenen scannen de emoties en we willen zien of anderen boos geïrriteerd of enthousiast zijn. Dat betekent dat ons brein niet alleen verwerkt wat gezegd wordt, maar ook voortdurend bezig is met het scannen van gezichten van andere mensen. Er zijn simpele faciliteringsmethodieken die het online ontmoeten minder uitputtend maakt.

Hoe kan je doorbreken dat je alleen op een instrumentele manier naar collega’s kijkt via een digitaal  scherm? Een zelforganiserend team dat op weg is om met elkaar een community te vormen, heeft bewuste en creatieve werkvormen nodig voor hybride teambuilding. In plaats van meteen to-the-point te komen en vooral over taken te spreken, onder tijdsdruk, wil je de informele praatjes juist bewuster een plek geven.

 

De toevallige ontmoeting in de hybride organisatie

Een (zelforganiserend) team leert met bewust en terloops elkaar. Wat vroeger terloops was, moeten  we nu met elkaar bewust doen. Het “ter zake is terzijde” en “wat ter zijde is, is ter zake”. Dat betekent dat een zelforganiserend team veel meer waardevolle ontmoetingen dient te ensceneren met elkaar.

In een groter perspectief van community building betekent dit dat je als leider of teamcoach of met elkaar als team werkvormen vindt die community leden helpen om elkaar terloops te ontmoeten. Vindt manieren om willekeurige collega’s aan elkaar voor te stellen. Deelnemers aan de online bijeenkomsten bewuster uit te nodigen om het woord te nemen. Interessante ideeën van groepsleden gebruiken om de groep te inspireren. Mensen die niet van nature samenwerken en gezamenlijke opdrachten geven.

Daarnaast komt het steeds meer voor dat bij teamcoaching een deel van het team online aansluit terwijl een ander deel in een grote ruimte live bij elkaar komt. Hoe zorg je dan toch voor een gevoel van verbinding met elkaar? Hier zijn uitstekende online en hybride manieren voor om dit voor elkaar te krijgen.

 

Wil je meer weten over online en hybride teamcoaching? Neem contact op met teamcoach, spreker en trainer Veronique Kilian voor tips en inspiratie.

Hoe de S-curve teamleden in positie zet

Het estafette-stokje van de S-Curve

Als je als team een verandering doorvoert, hoe kan je als individueel teamlid het beste bijdragen? Deze vraag beantwoordde dr. Peter Robertson in een van de lessen die ik bij hem volgde. De ervaringen waar hij over sprak en zijn boek Always Change a Winning Team (2003) gaven handvatten hoe een team van een idee een goedlopend product of dienst kan maken door samen te werken alsof ze een estafettestokje aan elkaar doorgeven. Als ieder teamlid weet wat de ‘natuurlijke’ plek is in de bijdrage aan verandering, kan het team beter op elkaar in te spelen.

In het boek spreekt Robertson ook van de zogenaamde Groei-Curve. Deze is terug te vinden in een online assessment tool genaamd de AEM-Cube®, in de markt gezet door zoon Richard Robertson. Inmiddels gebruik ik deze online assessment tool zo vaak, dat het bijna standaard in mijn assessments is opgenomen. De tool is bij ieder team te gebruiken. Met name bij zelfsturende teams die te maken hebben met zelforganisatie geeft de teamscan goede inzichten en handvatten. Hier gaf ik eerder al de lezing Het geheim van een gelukkig werkend (zelforganiserend) team.

Hieronder beschrijf ik in mijn eigen woorden mijn ervaringen met de S-Curve® geïnspireerd op het boek van Robertson en zijn lessen.

S-Curve en de AEM-Cube®

De Groei-Curve is afkomstig uit een driedimensionaal model, genaamd de AEM-Cube. AEM verwijst naar de dimensies Attachment, Exploratie en Managen van Complexiteit. De AEM-Cube geeft in een kubusvorm deze dimensies weer. Grofweg kan je zeggen dat Attachment gaat over de dimensie waarin iemand meer hecht aan mensen of aan objectieve zaken. Exploratie verwijst naar de mate waarin iemand innoveert door compleet nieuwe ideeën aan te dragen of juist binnen een bestaande verandering stabiliseert door de werkwijze te optimaliseren. Managen van Complexiteit staat voor de mate waarin iemand generalistisch te werk gaat of juist specialistisch.

Uit deze kubus is te destilleren in hoeverre iemand out-of-the-box vernieuwt of juist bijdraagt aan veranderingen door het bestaande proces te optimaliseren. Robertson heeft dit de Groei-Curve genoemd. Hoewel over de Groei-Curve nog veel te zeggen is, beperk ik me hier tot het beschrijven van 5 posities. Een positie laat een typologie zien van iemand in het proces van een idee tot realisatie.

Er worden grofweg 5 posities onderscheiden. Idealiter werkt een team in de onderstaande volgorde samen om een idee tot realisatie te brengen.

S-Curve Positie 1: De Ideeën generator

Iemand met de talenten in deze positie is vanuit zichzelf altijd op zoek naar verandering, nieuwe mogelijkheden voor diensten, producten, doelgroepen en markten. Dit is een persoon die graag bezig is met nieuwe ideeën voor de toekomst, overal kansen ziet en voor elk probleem meerdere oplossingen bedenkt. Iemand die ongeremd out-of-the-box denkt, snel risico’s neemt en altijd weer iets nieuws ziet. Het éne idee na het andere wordt opgeworpen. Het nadeel is dat de kans groot is dat weinig ideeën tot realisatie komen. Er wordt echter pas iets gedaan met deze ideeën als er teamleden uit de volgende posities actief aan de gang gaan met een van de ideeën.

 

S-Curve Positie 2: De experimenteerder

Iemand met talenten in positie 2 wil graag nieuwe ideeën uitproberen. Deze persoon leert met vallen en opstaan en blijft proberen tot het lukt. Dit kenmerkt onder andere de moed om aan de gang te gaan met iets zonder dat het resultaat gegarandeerd is. Dit type persoon werkt meer intuïtief en voelt aan wat kans van slagen heeft. Hij kan echter ook te veel ideeën tegelijkertijd uitproberen of te vroeg zijn met het lanceren van nieuwe ideeën in de organisatie. De rest van een team heeft nog geen ruimte om veel tijd energie te steken in het experiment.

Door het blijven polsen van draagvlak en het uittesten van een idee, blijkt wat werkbaar is en welke aanpassingen nodig zijn. Het idee wordt hierdoor toepasbaar en overdraagbaar. Er ontstaat als het ware een handleiding. Deze handleiding is nodig voor de volgende positie.

 

S-Curve Positie 3: De doener

Iemand met talenten in positie 3 zal meteen in de actie schieten. Het dient duidelijk en helder omschreven te zijn wat er gedaan moet worden. Deze persoon gaat doelgericht, praktisch en resultaatgericht te werk. Productie draaien geeft voldoening. Het credo is dan ook ‘niet lullen, maar poetsen’. Lange rondes om gevoelens te delen zijn meestal niet besteed aan dit type. Een team met veel doeners is in staat om veel dingen gedaan te krijgen. Maar doet het team ook de goede dingen? Daarvoor is iemand met de volgende positie handig om in te zetten.

 

S-curve Positie 4: De resultaten-meter

Iemand met talenten in positie 4 heeft de focus op efficiëntie. Deze persoon optimaliseert en verbetert bestaande processen. Het is iemand die een bestaande wijze van werken in een structureel werkproces herontwerpt zodat er methodisch, gedetailleerd en planmatig gewerkt kan worden. Deze persoon heeft zelf ook structuur en stabiliteit nodig om goed te kunnen werken. Dit teamlid wil graag weten of alle opeenvolgende handelingen effectief zijn door het meetbaar te maken. Zo wordt een dienst of vervaardiging van een product schaalbaar en rendabel op lange termijn. Hierna kan een dienst of product steeds verfijnder worden met iemand in de volgende positie.

 

S-curve Positie 5: De Kwaliteitsbewaker

Iemand met talenten in positie 5 zorgt voor verankering en stabilisering. Deze persoon is de bewaker en beschermer van datgene wat reeds bewezen resultaat heeft opgeleverd. Dit type heeft veel details nodig om een nieuw idee te omarmen. Door de check van alle details komt er animo om bij te dragen aan nieuwe toekomstvisie of een verandering. Dit teamlid voorkomt ontsporing van cruciale werkprocessen door feiten te onderzoeken en details te checken. Het is iemand die consistent te werk gaat. Datgene wat ooit begon als idee is hier tot een dermate realisatie gekomen dat het product geperfectioneerd kan worden door optimalisatie van details.

Teamleden in deze positie zijn een belangrijke pilaar in het reilen en zeilen van de organisatie. Daarnaast geeft het teamlid helder aan welke details hij nodig heeft om samen te werken aan het vormgeven van toekomstbestendige veranderingen.

Samenwerking vanuit de posities

Als teamleden eenmaal van elkaar weten waar hun talenten liggen in de bovenstaande posities, kunnen ze elkaar versterken. Is dit bewustzijn er niet, dan kunnen ze elkaar juist in de weg zitten. Als teamleden elkaar in de weg zitten, geven teamleden elkaar weinig ruimte.

Bijvoorbeeld: Iemand vanuit positie 4 vindt een idee dat geopperd wordt vanuit iemand in positie 1 al snel ‘onhaalbaar of onwerkbaar’. Degene in positie 1 ondervindt weinig enthousiasme en haakt af. Een ander voorbeeld zie je terug als iemand vanuit positie 5 wil vasthouden aan het bekende en verandering lijkt tegen te houden. ‘De toko dient gerund te worden en dat vergt al genoeg tijd. Veel experimenteren brengt te veel onzekere factoren en te weinig concrete resultaten voort.

Als een team inzicht krijgt in ieders positie, kan iemand vanuit positie 4 of 5 meer begrip opbrengen en ruimte geven aan degenen die nieuwe dingen bedenken voor de toekomst. Positie 4 en 5 zijn sterk als het gaat om de selectie van ideeën waar een team energie in wil steken. Deze ideeën maken een organisatie future proof. Degenen in de eerste posities weten dat ze de anderen nodig hebben om een idee tot volle wasdom te brengen die renderen in de praktijk.

Persoonlijke ervaring

Interessant aan de AEM-Cube assessment is dat je niet alleen jezelf positioneert in de Groei-Curve, maar dat ook anderen laten zien waar zij jou positioneren. Zo kan een team maximaal profijt halen in welke positie je het meest van waarde bent. Daarnaast leg ik vaak de verbinding met de MBTI-test (de Meijers Briggs Type Indicator). Tijdens mijn MBTI-certificering leerde ik waar het verschil in focus of mens nu echt in zit. Namelijk in hoeverre iemand de neiging heeft om beslissingen te nemen op basis van logische argumenten en in hoeverre iemand dit doet op basis van gevoel. Het is zeker niet zo dat iemand die taakgericht is weinig gevoel heeft of iemand die mensgericht is geen logisch denkvermogen heeft.

Uniek aan de AEM-Cube is de dimensie “Managen van Complexiteit”: de mate waarin iemand in staat is om in grote lijnen te denken of juist focus heeft op details. Met name hier zie ik in de praktijk grote verschillen in de feedback van andere teamleden en de uitslag van de zelftest. Dit geeft veel opening voor een teamlid om dit verschil te overbruggen met andere teamleden. Een dankbare taak voor de teamcoach met als resultaat dat het team elkaar beter kan vinden.

Bevlogenheidskompas

In het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!  beschrijf ik het zogenaamde bevlogenheidskompas. Hiermee krijg je inzicht waar jij in je element bent. Het tekent je zogenaamde Sweet Spot. De AEM-Cube is hier een onderdeel van.

Wil je ook deze test gebruiken voor jezelf of je team? Neem contact op met Veronique Kilian voor meer informatie om inzicht te krijgen in jouw unieke bevlogenheidskompas.