Wanneer wordt je geluksmanager van het jaar?

Wat zijn de criteria om genomineerd te worden als geluksmanager van het jaar?

Een geluksmanager

  • voert gesprekken met collega’s uit het team over geluk en geluksfactoren ten einde inzicht te krijgen in het werkgeluk van de medewerkers
  • traint zijn of haar eigen gelukscompetenties
  • laat in gedragsvoorbeelden zien hoe deze gelukscompetenties tot uiting komen
  • faciliteert werkgeluk vanuit zijn of haar beïnvloedingspositie

 

Een voorbeeld: Recentelijk  heb ik een werkgeluk sessie gedaan bij een gemeente. Met een bijzondere manager als co-trainer. Hij voerde met alle medewerkers van zijn afdeling – zo’n veertig medewerkers – een individueel gesprek over geluk. Wat zorgt voor geluk op het werk? Niet alleen hebben deze gesprekken zijn eigen geluksbeleving vergroot, maar het heeft ook een geluksbeleving op gang gebracht op de afdeling.

Deze manager wilde graag een terugkoppeling geven aan alle medewerkers van de afdeling om te vertellen wat er uit de ‘geluksgesprekken’ voortgekomen is. Hiervoor hebben we samen een prachtige middag ontworpen.

In de voorbereiding hebben we samen geanalyseerd welke gelukscompetenties deze geluksmanager en de afdeling al toepaste. Niet alleen bijzonder om te zien hoe ver ze al zijn in gelukscompetenties, maar ook om te ontdekken hoe het rendeert! In de WHY van deze afdeling was geluk een onderdeel van hun Purpose: mensen met met een grote afstand tot de arbeidsmarkt weer begeleiden naar werkgeluk. Een veel groter aantal van deze mensen dan oorspronkelijk gedacht stroomde door naar een reguliere baan. Mensen van wie anderen ooit dachten dat een doorstroom naar een reguliere baan niet tot de mogelijkheden behoorde ….

In de aftrap van de middag nam de manager zijn medewerkers mee in zijn happiness journey. Hij vertelde open en eerlijk zijn worsteling met werkgeluk, welke activiteiten hem meer werkgeluk heeft opgeleverd en hoe hij zijn gelukscompetenties trainde.

Daarna nam ik de toehoorders mee in het verhaal hoe geluk werkt, hoe ze zelf hun gelukscompetenties kunnen trainen en wat best practices zijn van andere organisaties op het gebied van werkgeluk. Vervolgens hebben we in subgroepjes gebrainstormd. Na een plenaire terugkoppeling van alle groepen kregen alle deelnemers het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! mee.

Wil jij iemand nomineren als geluksmanager van het jaar? Stuur een e-mail of bel even, en ontvang een gratis test voor gelukscompetenties.

Hoe behoud je teamflow als je afscheid neemt? De transformatiefase begeleiden met de Authentieke Dialoog

De Authentieke Dialoog is een coachingsinstrument dat van een team een “tribe” maakt. De term Tribe komt uit het boek Building Tribes van management auteurs Jitske Kramer en Danielle Braun. Dit boek is een vervolg op Corporate Tribes, dat in 2016 tot  Managementboek van het Jaar werd verkozen. De aanvullende inzichten uit Building Tribes geeft een “Authentieke Dialoog plus”.

Building Tribes gaf mij inspiratie omdat het handvatten gaf hoe je een Authentieke Dialoog kan gebruiken bij diverse gelegenheden, zoals het afscheid van een teamlid of afscheid van een team in de huidige structuur en samenstelling. Samen zitten met een tribe gaat o.a. over “kampvuurgesprekken” houden in plaats van vergaderen. Bij de Authentieke Dialoog zit het team in een cirkel, rondom het zogeheten midden, alsof je rond een kampvuur zit. Soms laat ik een kampvuur letterlijk op het scherm zien om ook de sfeer uit te nodigen voor het team.

 

Hoe ontwerp je een teamsessie met de Authentieke Dialoog?

Een van de komende teamcoachingen zal er een belangrijk teamlid afscheid nemen. Dat betekent vanuit groepsdynamisch perspectief dat het team een transformatiefase ingaat. Voor het ontwerp van een teamcoaching voor een team in deze fase haal ik inspiratie uit hoofdstuk 16 van het boek Building Tribes: Afscheid. Dit hoofdstuk geeft de volgende “checklist”:

  1. Neem de tijd
  2. Wat laat je los en wat houdt je vast?
  3. Regel de erfenis
  4. Breng offers
  5. Vertel verhalen en anekdotes met publiek
  6. Eer de spirits

 

Bovenstaande checklist vul ik aan met mijn ervaring als teamcoach. Ik gebruik het in de onderstaande volgorde:

  1. Schep helderheid:

a) Loslaten en vasthouden: wat laat je los en wat houdt je vast?

  • gaat het teamlid echt weg uit het team maar blijft binnen het bedrijf en komt hij/zij terug in een andere rol?
  • verlaat het teamlid de organisatie en laat je helemaal los?
  • staat het afscheid symbool voor de ontmanteling van het team doordat er een project is afgerond?
  • verandert het team van structuur en gaat het team op in een ander, groter team?

Er zijn dus meerdere lagen waarop je iets kunt “loslaten” en “vasthouden”. Laat de verantwoordelijke manager helder  naar het team communiceren om wat voor afscheid het gaat.

b) Regel de erfenis: Erfenis is een mooi woord voor overdracht. Wie krijgt wat en wie neemt wat over? Niet alleen de positieve resultaten, maar ook de tekortkomingen. Laat de verantwoordelijke manager vertellen hoe dit geregeld is of geregeld wordt. Helderheid scheppen helpt het team om los te kunnen laten en ruimte te maken voor iets nieuws.

 

2. Vertel verhalen en anekdotes.

Laat het team uiteengaan in subgroepjes van ca. 3 mensen. Kleurpotloden en tekenpapier bij de hand. Met elkaar halen ze herinneringen op over de persoon of de situatie waar ze afscheid van nemen: momenten van groei van het afgelopen jaar, grappige gebeurtenissen, situaties die “typisch” zijn voor de persoon. Vraag hen deze gebeurtenissen op te schrijven of uit te beelden met icoontjes of symbolische tekeningen. Als ze ermee klaar zijn, kunnen ze de tekeningen straks gebruiken in de Authentieke Dialoog door het in het midden van de cirkel op de grond te leggen.

 

3. Breng offers.

Officieel is dit het geven van een symbolisch afscheidscadeau. Het team of teamleden geven iets weg als afscheidscadeau. Maar in de Authentieke Dialoog gaat het óók over wederzijds geven en ontvangen. Dus je kunt de volgende twee teambuilding-activiteiten doen:

  1. Stel het team heeft 8 teamleden. Neem dan 8 enveloppen en 8×7 = 56 blaadjes mee die in de envelop passen. Laat ieder teamlid over ieder van de andere 7 teamleden iets opschrijven. Kies bijvoorbeeld een compliment over de afgelopen tijd, iets waarin de ander gegroeid is of leuke herinnering op. Wees helder in wat dat de bedoeling is. Deze geschreven blaadjes worden verzameld in de envelop van het betreffende teamlid. De envelop wordt straks door hem of haar mee naar huis genomen, als een cadeautje dat je mee geeft.
  2. Maak de cirkel opstelling van stoelen en leg de getekende beelden liggen over het teamlid dat afscheid neemt in het midden op de grond. Naast de bal die symbool staat als talking stick en de gong.

 

4.  Daarna kan je beginnen met de Authentieke Dialoog zelf.

a) Neem de tijd: een goede Authentieke Dialoog duurt minimaal een uur en maximaal 1,5 uur. Na 1,5 uur is de energie of de concentratie weg, en je wilt de energie hoog houden. Zorg dat je ongestoord in een ruimte kan zitten die groot genoeg is voor het team om in een cirkel opstelling te zitten. Een ideale teamgrootte is ca. 15 mensen. Is het team veel groter, zorg dan voor meerdere groepen die met elkaar de Authentieke Dialoog doen. Per groep heb je 1 facilitator nodig. Meer informatie hoe je het faciliteert, vind je in het Handboek Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog.

b) Bepaal de vraag voor de Check-In. De bal gaat rond. De meest eenvoudige is: hoe zit er erbij? Geef ruimte aan wat er bij een ieder speelt aan gedachten, emoties zonder het te moeten ‘repareren’. Hier begint de gelukscompetentie Presencing: ermee zijn, met zowel positieve als ongemakkelijke emoties.

c) Na de Check-In begint de Dialoog. De bal ligt in het midden en degene die zich geroepen voelt, pakt de bal om te spreken.

  • Hier is de gelegenheid voor teamleden om de anekdotes te delen die in het midden liggen. Of om iets te zeggen over datgene wat iemand in de envelop heeft gestopt.
  • Als niemand spreekt, blijft de bal in het midden. En als de gong gaat is het stil zolang de gong klinkt. Bij de Authentieke Dialoog werk je met natuurlijke stiltes. Het geeft tijd om na te denken en uit de waan van de dag te stappen. Wat er niet gezegd wordt is even belangrijk als wat er wel gezegd wordt. Help het team om te doorvoelen. Vaak wordt het doorvoelen overgeslagen bij bijvoorbeeld een receptie met een speech, waar de toehoorders geen gelegenheid hebben om zich uit te spreken. De transformatie die je als facilitator begeleid, is de transformatie die het team met elkaar beleeft. Je werkt dus met het zogenaamde ‘team-bewustzijn’. Benoem de thema’s die spelen en stel vragen die het team verder helpen om perspectieven te onderzoeken of om nog beter te voelen. Als er een leegte is, benoem deze dan. Soms is er ruimte nodig zijn voor rouw.
  • Het oude loslaten voordat het nieuwe zich aandient, is een fase die ik beschreven heb in het hoofdstuk Innovatie. Je bent volgens theorie U onder aan de U: het niets van waaruit van alles kan ontstaan. Wees als facilitator aanwezig in deze diepte. Dit is een belangrijke fase en mede door jouw facilitering kunnen andere teamleden erbij blijven en opnieuw creëren.
  • De Dialoog zelf hoeft niet volgens een logisch en gestructureerde verhaal-lijn te gaan. Belangrijk is dat teamleden hun hart kunnen luchten. Mocht je van ieder teamlid een antwoord willen hebben op een specifieke vraag, dan kun je eventueel als facilitator de bal tussentijds rond laten gaan.

d) Check-Out: de bal gaat weer rond. In deze laatste ronde van de Authentieke Dialoog kan je teamleden vragen om het laatste wat ze nog willen zeggen om deze transformatie te voltooien, nog hardop te benoemen. Laat ze terug kijken op de dialoog.

De getekende beelden en anekdotes zijn voor het teamlid dat weggaat als afscheidscadeau: gevisualiseerde herinneringen met een verhaal erachter. “Verzamel herinneringen, geen spullen”, betoogde cabaratier Guido Weijers ooit in zijn Masterclass Geluk.

 

Tot slot

Na de teamsessie gaat ieder naar huis, met alle rituelen die erbij horen zoals handen schudden, hugs en de envelop in de tas om thuis open te maken. Wat er gebeurt is in de Authentieke Dialoog zal nog nawerking hebben op de teamleden. Anekdotes kunnen nog een keer in de wandelgangen opgehaald worden. Wees vanaf het begin helder wat wel en niet met anderen gedeeld kan worden. En geniet na van de uitwerking van deze teamsessie.

Het moet gezegd worden: Buiding Tribes is mooi vormgegeven boek. Gevuld met verhalen van de auteurs als cultureel antropologen. Bedrijfsantropologie is “in” tegenwoordig. Het brengt herinneringen naar boven aan de tijd dat ik startte met mijn propadeausejaar Culturele Antropologie en uiteindelijk afstudeerde als sociaal wetenschapper met als specialisatie Intercultureel Management en Zakendoen. Leuk dat dit nu weer van pas komt.

 

Week van de werkstress? Activeer je Higher Brain

De week van de werkstress is op de kaart gezet door http://www.duurzameinzetbaarheid.nl. Een goed moment om een steentje bij te dragen door te vertellen hoe geluk werkt om werkstress tegen te gaan…

Laten we eens kijken wat de neuropsychologie hierover zegt. Wat gebeurt er in de hersenen gebeurt bij stress? Als je onder stress staat, wordt het zogenaamde Lower Brain geactiveerd. Dat is het deel van de hersenen dat zich richt op gevaar en negatieve herinneringen aan je opdringt waardoor je bang bent om pijnlijke ervaringen opnieuw te beleven. Het Lower Brain zorgt voor vernauwd bewustzijn, waardoor je minder oplossingen ziet, minder optimistisch wordt en uiteindelijk minder effectief bent dan je zou kunnen zijn. Het Lower Brain wordt vaker geactiveerd dan je denkt. Volgens neuropsycholoog Hanson hebben we een zogenaamde negatieve neiging. We letten meer op wat er mis gaat dan op wat goed gaat. Dit betekent dat er automatisch meer aandacht gaat naar wat ons minder gelukkig maakt dan naar wat ons wel gelukkig maakt. Bij stress reageert ons lichaam – dat begint al op een subtiel niveau – met de zogenaamde ‘Freeze, Flight, Fight-reacties’: bevriezen, vluchten of vechten. Het lichaam reageert zeer snel op stress. Zelfs als het alleen maar negatieve gedachten zijn, beginnen er al stresshormonen in je lichaam te circuleren.

Een geluksgevoel daarentegen is de brandstof om het zogenaamde Higher Brain te activeren. Is het Higher Brain actief, dan zie je meer mogelijkheden, ben je alerter, analyseer je situaties beter, bedenk je sneller creatieve oplossingen voor problemen, kun je beter met tegenslagen omgaan en vertoon je een hogere mentale productiviteit. Geluk is daarom een goed tegengif tegen stress.

In mijn boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties beschrijf ik het Het 3F-model dat ik ontdekt heb. Dit is een framework om geluksvaardigheden te trainen. Het kan worden ingezet om geluk bij het individu en bij de organisatie te laten toenemen. Het vermindert stress en zorgt voor meer productiviteit en minder uitval. In het artikel Geluk valt te trainen, gepubliceerd in het Tijdschrift voor Organisatie Ontwikkeling (TvOO) lees je meer over dit framework.

Inmiddels heb ik bij diverse organisaties trainingen mogen geven om duurzame inzetbaarheid te verhogen, zoals het project “Bevlogen aan de Slag” bij een zorginstelling, dat bekostigd werd met de ESF Subsidie voor Duurzame Inzetbaarheid. In dat project mochten de deelnemers zelf kiezen wat ze belangrijk vonden. De meeste aandacht ging naar activiteiten waar positieve verbinding mogelijk was, zowel als collega en als mens. ‘Positiviteitsresonantie’, zoals dat heet in de geluksliteratuur, is essentieel bij hoge werkdruk. Overal waar ik kom, blijkt hier grote behoefte aan te zijn. Als het druk is, lijkt het alsof we geen tijd hebben voor verbindingsmomenten. Maar een positieve collegiale werksfeer bouwen, ontstaat niet zomaar. Het heeft kwaliteitstijd nodig. Nieuwe gewoontes. En gewoontes kun je trainen. Kijk voor inspiratie en praktijk cases op https://trainjegelukscompetenties.nl/gelukscompetenties-praktijk-cases.

 

drs. Veronique Kilian is auteur van Geluk op je werk? Train je gelukscompetenties! 25 Gelukscompetenties om te kiezen. Zij traint en coacht management en medewerkers op het gebied van leiderschap, veranderingsmanagement en positieve psychologie. Als teambuilder helpt zij teams om met plezier en flow te werken. Zij schreef ook het Handboek Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog. 

7 tips om je zelf in de markt te zetten als gelukscoach

“Hoe zet je jezelf in de markt als gelukscoach?” vroeg loopbaancoach Marieke, deelnemer aan mijn opleiding tot werkgelukdeskundige (Chief Happiness Officer) in Semco Stijl. Hoe kom je aan je klanten?

Hieronder deel ik 7  tips die mij geholpen hebben om te floreren. Welke gelukscompetenties helpen? Onthoudt: the way to happiness is happiness. Als je het pad bewandelt van Feel, Fly, Flourish, is het belangrijk dat je met de stappen die je doet steeds afstemt of het een geluksmaker is voor je of juist niet. De onderstaande gelukscompetenties zijn beschreven in mijn boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!

  1. Dreambuilding: het begint met de vaardigheid jouw droom te kunnen visualiseren en de gelukservaring NU alvast naar je toe te halen. Hiervoor gebruik ik vaak de oefening De Toekomstige Zelf.  
  2. Alignment en Synchroniseren: Vind je purpose en stem af op je ideale klant. Ontdoe je van belemmerende overtuigingen en blokkades zodat je ruimte geeft voor opening. Een goede oefening hiervoor is bijvoorbeeld het invullen van je Bevlogenheidskompas als richtingaanwijzer voor je purpose of de Logische Niveaus van Dilts.
  3. Overvloedsdenken: er zijn genoeg ideale klanten die met jou willen werken. Een goede oefening hiervoor is het opschrijven en beoefenen van affirmaties.
  4. Verbindend communiceren: stem af op de behoeftes van jouw klanten, zodat je verbinding kunt creëren. Als je niet weet op welke behoeftes je je zou kunnen afstemmen, kun je eventueel gebruik maken van overzichten waar behoeften beschreven staan.
  5. Betekenisgeving: geef heel veel waarde weg aan je ideale klant; deel content, tips en inspiratie in blogs, vlogs of nieuwsbrieven.
  6. Verrassingsvaardigheid: richt je op je eigen super-promotors en deel je overvloed met hen
  7. Positiviteitsvaardigheid: schep zoveel mogelijk positiviteitsresonantie, niet alleen met (potentiële) klanten maar ook met je leveranciers, collega’s en vrienden. Wees aanwezig in lief en leed. Ontdek hun gelukstank en zorg ervoor dat je je eigen gelukstank blijft vullen.

Wil je zelf in een coachingstraject ervaren hoe dit werkt? Schrijf je dan hier in.

plezier, poen en prestatie bij de 10 principes van agile lean teamcoaching

Let the show begin!

Zo begint programmamanager Ronand Jansen van Managementboek Academy het seminar over agile-lean teamcoaching.

Het doek gaat open. Maar in plaats van de gevierde auteurs Marijke Lingsma en Aty Boersma staat er een koor. De koorleden hebben een muziekblad in de hand en de dirigent, prominent met de rug naar ons toe, geeft hen aanwijzingen. Niets bijzonders, denk je. Zo gewend zijn we aan dit traditionele beeld. Maar toch klopt het niet, want dit is MAZE en dat is geen gewoon koor. Het is een zelfsturende “vocal group”en de dirigent is ook niet de standaard dirigent. Maar dat leren we pas aan het eind van dit ondernemerstheater, waar het nieuwe boek van de auteurs zal worden gepresenteerd.

Eerst worden we gevraagd na te denken over vragen als:

  • Hoe stem je af op de klant in plaats van de dirigent (lees leidinggevende)?
  • Hoe zorg je voor een verschuiving waarbij het team gaat voor het collectief en organisatiebelang in plaats van eigenbelang?
  • Hoe zorg je voor blending, een gezamenlijk een unieke sound maken, waarbij niet meer achterhaald kan worden wie waaraan heeft bijgedragen?

 

Blending als vorm van co-creatie

Aan de hand van real-life demonstraties van MAZE zien we hoe deze vocal group tot blending komt, een gezamenlijk ritme met elkaar opbouwt en diverse talenten de lead nemen. Ze fungeren als illustratie van de principes die de auteurs presenteren. Boers en Lingsma gaan uit van 10 principes voor agile-lean teamcoaching. 1) Een organisatie bestaat uit betekenisvolle, met elkaar verbonden teams; 2) Harde en zachte aspecten van samenwerken zijn niet uit elkaar te trekken; 3) Evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie; 4) Het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap;

5) Lenigheid is zowel stollen als vloeibaar blijven; 6) Lenigheid heeft lenige gewoonten nodig met een structureel karakter; 7) Ontwikkelen kan alleen als mensen zich bewust zijn van hun eigen bijdrage; 8) Transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk; 9) Klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek; 10) Betekenisvol bewegen vraagt om principes; methoden en regels zijn hulpmiddelen.

Sommige tips van de auteurs zijn weliswaar oude wijn in nieuwe zakken, maar gelukkig waren er ook bevestigingen die ik herken uit mijn praktijk als teamcoach. Én nieuwe inspiratie die al zingend door MAZE werden geïllustreerd.

Enkele voorbeelden  

Werken met een check-in. In diverse teams heb ik regelmatig de Authentieke Dialoog toegepast. Dat begint met een check-in voor teamleden. Vragen die je tijdens een check-in kunnen stellen zijn: wat kom je brengen? Wat heb je te leren? Waarin wil je jezelf ontwikkelen? Hoe kan je wat je geleerd hebt in je vorige team hier inbrengen? Dit soort vragen zijn niet nieuw, maar het is goed te horen dat zo’n check-in door meerdere auteurs worden erkend, onder meer door Jitske Kramer en Danielle Braun in hun recent verschenen boek Building Tribes.

Hoe kan je eenieder erkennen in zijn of haar individuele talent? Om in de muziekmetafoor te blijven: hoe zorg je ervoor dat jouw altstem bijdraagt aan het geheel? Een teamcoaching – iedere teamcoaching die ik begeleid – begint met het erkennen van het individuele talent. Onlangs heb ik tijdens een teamcoaching de deelnemers hun eigen stijl van communiceren laten uitleggen aan elkaar. Vervolgens hebben ze ervaren hoe het is om in de communicatiestijl van een ander een boodschap over te brengen. Lastig, hilarisch en leerzaam. Maar iedere deelnemer werd wel gehoord én erkend.

Vaak gehoord: wat zijn de kaders? Een praktijkvoorbeeld. De functie van direct leidinggevende is weggesaneerd. Het management gaat voor zelfsturende teams en geeft de medewerkers zogenaamd alle ruimte. Gevolg: chaos, het overzicht is weg, gebrek aan richting en duidelijke communicatie tijdens de opstart, er wordt eindeloos consensus gezocht, er is emotionele onveiligheid, er wordt geprobeerd controle te krijgen, maar uiteindelijk haken de teamleden af. Herkenbaar? Kaders dienen vanaf de start helder te zijn. Vanuit de muziekmetafoor: er moet wel eerst duidelijk zijn, dat we werken met een vierkwartsmaat en niet met een wals. En wat is de gezamenlijke grondtoon? Pas als de kaders helder zijn, kan je improviseren. En als je dán gaat improviseren, gaat het niet meer over het precies zingen van de noten, maar om het maken van goede muziek.

Routines zijn cruciaal. Ik leer mijn klanten nieuwe gewoontes te integreren. Hoe zorg je ervoor dat je reflectie gaat integreren in je dagelijks werk? Dat heeft te maken met routine. A daily stand, een scrum, een check-in is ingebouwd en wordt zo vanzelf een routine. Een evaluatie van 10 minuten kan ook een routine zijn.

De waarde van “evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie” (één van de 10 principes uit agile-lean teamcoaching) wordt door teams nog te vaak onderschat, is mijn ervaring. De hoge werkdruk is voor sommigen een perfect excuus om geen tijd te hebben voor evaluatie en reflectie. Er kan hooguit tijdens een training of teamcoaching worden gereflecteerd. Maar het gaat juist om de integratie van evaluatie en reflectie in hun dagelijks routine.

 

Groepsdynamica

Vanuit het oogpunt van groepsdynamica is MAZE een prachtig voorbeeld van een team in de performance fase. Ze zijn goed door de zogenaamde autoriteitscrisis gekomen, er is geen sprake van een separatiecrisis noch een intimiteitcrisis. De leden zitten in een flow en nemen ongevraagd de lead bij diverse projecten. Ik leerde over hun waarden die ze samenvatten in 4 P’s: plezier (lees werkgeluk), poen, prestatie en publiciteit. Ik leerde ook hoe belangrijk het is dat een team letterlijk en figuurlijk een gezamenlijk ritme ontwikkelt om naar de performance fase te gaan. En dan ga je floreren! En MAZE floreert: verkozen tot koor van het jaar 2018; en de dirigent is verkozen tot dirigent van het jaar 2018.

Zelforganiserend verbeteren is een uitdaging, want naast winsten zijn er zeker ook hobbels. Volgens BG Magazine lopen teamleden van zelforganiserende teams een groter risico op langdurig verzuim! Stel een teamcoach aan, stelt BG Magazine. En dan: Let the show begin!

 

www.trainjegelukscompetenties.nl

www.k-tdynamics.nl

 

De 5 principes van gelukkige zelfsturende teams in Semco Stijl

In het artikel De gelukscompetenties van Ricardo Semler heb ik al een verband gelegd tussen werkgeluk en de klassieker van Semler’s Het weekend van zeven dagen. De tweede klassieker Semco Stijl laat vooral zijn welke principes hij aanhangt. Ogenschijnlijk lijken de principes simpel. Maar het is vooral een shift of mind. Een aantasting van de automatische ingewortelde impulsen om veiligheid te zoeken door goedkeuring van anderen, veiligheid te vinden door je aan de regels te houden, je veilig te stellen door te voorkomen dat je verantwoordelijk gehouden wordt – lees schuldig – voor fouten. In het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! laat ik zien dat het brein in de eerste instantie gericht is op (het voorkomen van) gevaar en jezelf in veiligheid brengen. De principes van Semco Stijlvragen om de oude veilige havens te verlaten en jezelf jouw maximale creatiekracht te laten vinden in oncomfortabel vaarwater. Mijn ervaring is dat juist in deze situaties het trainen van gelukscompetenties cruciaal is om ook in ruwe wateren een gevoel van veiligheid te bewaren. Momenteel begeleid ik diverse leiderschapsteams om succesvol te werken met zelfsturende teams. Alle reden te meer om me eens te verdiepen in de handreikingen, successen en werkgeluk van Semco Stijl.

Zelfsturende teams krijgen te maken met weerstand, irritatie en pijn. Dit kan als tegenstelling ervaren worden met werkgeluk. Bij Semco verergert die weerstand, doordat er volgens werknemers binnen Semco te veel gepraat werd en er te lang over beslissingen gedaan werd (p.). Langere, slepende discussies die disharmonie brengen, kunnen zorgen voor ongemak. Dit noemt Semler de onvermijdelijke prijs voor bedrijfsdemocratie (p. . Hij is een voorstander van de zelfdenkende geest, elkaar behandelen als volwassenen en hij gaat voor radicale transparantie. De intentie was om maximale betrokkenheid en draagvlak te creëren. De principes in het boek creëren soms conflicten die Semler bespreekt als een toeschouwer die geen last heeft van onnodige schuldgevoelens, ondanks de persoonlijke reacties van medewerkers die in de weerstand komen door dat zijn nieuwe principes hun wereld op hun grondvesten laat schudden. Mijn ervaring met zelfsturende teams leert dat een gespreksfacilitator handig is om zich herhalende discussies te voorkomen. Een algemene klacht van kan zijn: “iedereen moet er nog een plasje over doen.”

Het hanteren van bovenstaande principes leidt tot een natuurlijke shift van medewerkers die er wel bij varen en medewerkers voor wie de frustratiepijn te groot wordt en het bedrijf verlaten. Semco Stijl principes zijn niet geschikt voor degenen die houvast zoeken bij managers als ouderfiguren. Semler wil geen familiebedrijf, maar een onderneming zijn. Hij wil dat het mogelijk is de waarheid te spreken zonder bang te zijn voor represailles (p. 154). Maar uit Semco Stijl blijkt ook dat de waarheid spreken kan resulteren in de – soms bevrijdende – conclusie die je samen trekt dat het beter is om uit elkaar te gaan.

Om de principes van Semler in dit boek onder de loep te nemen, gebruik ik voor het gemak de indeling volgens het Semco Stijl Instituut (SSI), een opleidingsinstituut dat met Ricardo Semler samenwerkt. Het SSI hanteert 5 principes van voor succesvolle zelfsturende teams:

Principe 1: Bouwen aan vertrouwen en een positieve sfeer

Semler wilde geen schoolmeester worden. In plaats van straffen wilde hij uitgaan van het principe: laten we ervoor zorgen dat het niet nog een keer gebeurt. Je wil ervan uitgaan dat mensen te vertrouwen zijn, dus als het mis gaat, is het niet hun intentie om het ‘fout’ te doen. Neem als uitgangspunt dat er in een organisatie pakweg 97% te vertrouwen is, en 3% niet (p.71). Wil je de organisatie inrichten op de 3% of op de 97%?

Behandel volwassenen als volwassenen en ga uit van vertrouwen: schaf onnodige regels af.

In die tijd brachten de volgende voorbeelden een dramatische verandering te weeg:

–        In plaats van medewerkers te laten fouilleren bij de ingang, liet hij een bord aanbrengen bij de ingang: ‘Gelieve te controleren of u bij vertrek niet onbedoeld iets meeneemt dat niet van u is” (p.71)

–        In- en uitklokken wordt niet op prijs gesteld. Prikklokken werden alleen nog maar beschikbaar gesteld om de werkuren bij te houden (p.72)

–        Het is niet de bedoeling dat je je alleen in het weekend prettig voelt in je kleding, maar ook onder werktijd. Kantoormedewerkers en managers mochten zich kleden zoals ze wilden (p.73) in plaats van een uniform aan te moeten.

Blijf communiceren, ook over gevoelens. Medewerkers gebruikten plaatjes om hun stemming kenbaar te maken: groen betekent goedgemutst, geel betekent gaat wel en rood betekent laat me maar even met rust (p. 119).

Werk aan vertrouwen winnen. ‘Als jouw acties leiden tot resultaten, zal je meer vertrouwen genereren, en anders zal je minder vertrouwen krijgen van de andere teamleden,’ hield Semler zijn medewerker voor.

De tegenhanger in deze is echter ook: maak zichtbaar waar er geen vertrouwen is en hang er consequenties aan. Binnen Semco werd de baas beoordeeld door de medewerkers. Bij overtolligheid van welke medewerker dan ook is het beter om deze medewerker “op de arbeidsmarkt van zuurstof te laten voorzien dat ze een soort winterslaap geven op het werk.”

Verklein machtsafstand.

–        Dit betekent ook de informele machtsverhoudingen en statussymbolen weglaten. Parkeerplaatsen worden gevuld op basis van het principe ‘wie het eerst komt, wie het eerst maalt’ in plaats van speciale parkeerplaatsen te reserveren voor het management.

–        Sollicitatiegesprekken worden gevoerd door de directe collega’s, zodat een sollicitant geen zand in de ogen kan strooien van de directeur die van het beroep weinig af weet (p.126).

–        De baas beoordeelt niet alleen medewerkers, ook de baas wordt ‘beoordeeld’ door medewerkers via beoordelingsformulieren (p.162). Hierdoor vergroot je het nut van feedback, op basis waarvan je in gesprek kunt gaan.

Principe 2: Alternatieve controle:

Er is een verschil tussen “maximale controle willen hebben over” of “in control zijn”. Als je alles controleert, hoeft het niet te betekenen dat je in control bent. Welke voorbeelden geeft Semco Stijl?

Geef zoveel mogelijk autonomie aan medewerkers om zelf beslissingen te kunnen nemen:

Semler was duidelijk over voorschriften: ze verstikken individualiteit en spontaniteit. Regels maken voor elke denkbare situatie uit een hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waarbij je je dus niet meer verhoudt tot het leven zelf en de ontelbare opties die je hebt om te creëren (p. 95).

Voorschriften hebben als gevolg dat ze

1.    De aandacht afleiden van de doelstellingen van het bedrijf

2.    Een misplaatst gevoel van zekerheid geven (p.96)

Zonder gedetailleerde voorschriften helpt het je om alle opties te verkennen om je creatiekracht maximaal te gebruiken. Voorbeeld: Binnen Semco probeerden ze een handboek te schrijven, maar volgens Semler werd het een moeras van details. (p.94). Vervolgens gaan de details tegen je werken en beperken ze je creatieve ruimte. Hij schafte het handboek af. Hoe gaat het zonder handboek? Gebruik je gezond verstand. Hij geeft het praktische voorbeeld van het wagenpark. Hij wilde dat medewerkers hun auto zouden behandelen als hun eigen wagen. Je kunt ermee doen wat je wilt. Mocht je meer vertrouwen hebben in je bevriende automonteur, laat hem er dan naar kijken in plaats van een officiële garage.

Vereenvoudig je je administratie en informatiestroom:

–        Een grote opruimactie binnen Semco resulteert erin dat talloze archiefkasten kunnen worden weggegooid. Semler vroeg zijn medewerkers bij ieder stukje informatie zich af te vragen: wat is het ergste wat er kan gebeuren als je dit weggooit?

–        Hij hief de functies van secretaresse op

–        Introduceer de zogenaamde Koppenmemo: beperk alle informatie tot 1 pagina.

Principe 3: Zelfmanagement

Om zoveel mogelijk besluiten over te laten aan de medewerkers, ontmantelde Semler steeds iedere management laag. Hij beschrijft het proces als: ‘Plotseling waren de voormalig managers titelloos en zonder automatisch gezag. Salaris had geen betekenis meer voor de rol in het besluitvormingsproces: ze hebben een stem’. Toch ontstond er automatisch toch een soort informele hiërarchie: medewerkers die naar iemand gaan voor advies of informele toestemming. Semler noemt dit ‘spook niveaus’ (p. 183). Door voortdurend vragen te stellen waarom iemand buiten zichzelf te rade ging, wilde hij ook deze spook niveaus wegnemen. Een dergelijk omslagproces gaat niet zonder slag of stoot. Mensen namen ontslag, of gingen terug naar hun inhoudelijke vak.

Laat de beslissingen over aan degenen die met de consequenties moeten leven.

Bij participerend management doet iedereen mee omdat medewerkers zelf de ruimte hebben om beslissingen te nemen, zaken regelen en dus de onderneming gezamenlijk te besturen (p.85). Semler noemt zijn medewerkers ‘volwaardige industriële burgers’ die beslissingen nemen over hun eigen producten, dat wil zeggen de producten die ze maken en hun bedrijf.

Niet de manager, maar de medewerkers kwamen in overleg tot een oplossing. Enkele voorbeelden:

·       Een paar assemblage medewerkers besloten om de fabriek opnieuw te schilderen. Het begint met een klein groepje – of zelfs misschien met een individueel initiatief. Ze kozen de kleuren zelf, volgens het principeje laat de beslissingen over aan de mensen die met de gevolgen moeten leven.(p. 86).

·       Het eten was slecht van kwaliteit. De medewerkers formeerden een commissie voor de keuze van de leverancier, het bewaken van de kwaliteit en de vaststelling van de prijzen. Ze kwamen met een Robin Hood Maaltijd Plan: wat medewerkers betalen voor het eten, hangt af van het inkomen.

Kleine veranderingen, zoals de verf en maaltijd subsidies, leidden tot grote veranderingen. Kortom, het begint altijd met een klein groepje, met een kleine handeling met grote impact.

Zorg voor kleine teams per klantgroep. In 1986 begon Semler met de autonome bedrijfseenheden, zodat het gemakkelijker is om zelfmanagement te organiseren. Bovendien verhoogt het de betrokkenheid en vervult dit nog meer de basisbehoefte ‘Erbij horen’.

Stuur op talent in plaats van op functie. De kracht van de groep was de diversiteit: in plaats van een senioriteitssysteem wordt de groep bij elkaar gehouden door collegiaal respect. Degene met de grootste leiderschapskwaliteiten leidde de discussies, degenen met de grootste organisatie capaciteiten organiseerde. (p.89)

Verander de functie van een overleg: Wil je echte feedback, of ga je voor een procedurele handeling? Laat teamleden eigen voorstellen op tafel leggen en elkaar overtuigen, in plaats van voor ieder wisje wasje toestemming te moeten vragen van de baas (p.84). Agenda’s voor vergaderingen waren in het begin heel lang, maar na verloop van tijd krompen ze in omdat iedereen meer beslissingen nam.

Principe 4: Extreme Stake Holder Alignment.

Met Extreme Stakeholder Alignment wordt bedoeld: je handelt vanuit een gedeeld klantbelang waardoor er vanzelf meer betrokkenheid ontstaat vanuit je eigen expertise. Zo kon het bij Semco gebeuren dat het productieproces van de traditionele assemblage lijn veranderde in een werkproces die door de werknemers zelf werden ontworpen. Maar het kan ook gebeuren dat leden van de productiegroep zelf op een leverancier afstapten om een verkeerd geleverd product te corrigeren in plaats van het te spelen via de afdeling verkoop en vervolgens in de ‘wachtstand’ te gaan staan.

Geef een gerichte vraag aan een team en laat hen zelf een oplossing bedenken vanuit een gedeeld belang.

Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf blijft bestaan in economisch slechte tijden? Semler geeft een van zijn spectaculaire voorbeelden (p.228). Een fabriek werd bedreigd met sluiten in de economische crisis. De medewerkers kwamen met het volgende idee om hun fabriek te redden: iedereen zou

–        zijn salaris vrijwillig met 30% korten en afzien van een 10% loonsverhoging.

–        afstand doen van gesubsidieerde maaltijden, reiskostenvergoeding en andere emolumenten

–        alle diensten overnemen die het bedrijf inhuurde van derden: ze zouden zelf al het voedsel inkopen en bereiden, zelf de fabriek bewaken en zelf de toiletten schoonmaken, de producten transporteren en losse onderdelen verkopen aan restaurants en hotels.

In ruil daarvoor zou het personeel samen met het management het gezag uitoefenen: alle bedrijfsbeslissingen zouden gezamenlijk genomen worden. Na de derde maand was het inkomen weer terug op het oude niveau.

Maximale betrokkenheid ontstaat niet in de eerste instantie met geld. Winstdeling leidt niet tot betrokkenheid van het personeel; het is andersom: betrokkenheid van het personeel is een voorwaarde voor winstdeling. Maar het werkt alleen als winstdeling de bekroning is van een breed en alomvattend programma van participatie (p.131).

Wees transparant over je cijfers. Semler liet inzicht geven in de kosten van dure retraites – waar ook echtgenotes aan mee deden – waardoor het verschil met wat de werknemers kregen wel heel groot bleek te zijn. Het werkte door: retraites werden goedkoper, maar je hebt wel meer betrokkenheid. Iedereen ervaart zijn aandeel in het grotere geheel. Zorg dat medewerkers met regelmaat kunnen beschikken over actuele cijfers, zodat mensen zich betrokken voelen. Zorg dat het bedrijf van de medewerkers wordt en niet alleen van het management.

Principe 5: Geef ruimte aan innovatie

Doorbreek letterlijke en figuurlijke kaders: Semler wilde een bedrijf waar medewerkers gewoon met elkaar zouden kunnen praten, zonder afscheiden te zijn door hokjes. Hij liet de muren afbreken om er één grote mooie werkruimte van te maken, van elkaar gescheiden door bloemen en planten. Dat was toentertijd revolutionair. In die zin is hij de voorloper van het nieuwe werken (p.74)

Zorg voor commitment door het eigenbelang transparant te maken en dit aan te spreken. Een Semco medewerker mocht zonder concurrentiebeding als ondernemer voor zichzelf beginnen en producten en diensten leveren aan zowel Semco als haar concurrenten. De reden: je hebt belang bij een bedrijf, waardoor je je meer betrokken voelt. Dit ‘satelliet programma’ bracht met zich mee dat Semco alleen kocht wat ze nodig hadden op het moment dat ze het nodig hadden. Semler was wel zo eerlijk te zeggen dat de uitvoering van het satelliet programma niet gemakkelijk en snel tot stand kwam (p. 237)

Semco begon een klein team van medewerkers vrij te maken voor innovatie. Het waren techneuten die “een combinatie van creativiteit en stijfkoppigheid” aan de dag legden en als een luis in de pels bijna alles in het bedrijf voortdurend ter discussie stelden (p.212) Ze werden het HTV genoemd (het Hart van de Technologische Vernieuwing). Zij mochten onder de volgende voorwaarden al hun werktijd gebruiken om verbeteringen te vinden en in overleg door te voeren: leden van het team zouden geen baas hebben

–        geen ondergeschikten in dienst nemen

–        hun eigen programma samen stellen en net zo vaak van koers veranderen als ze zelf wilden

–        twee keer per jaar verslag doen aan een groep mensen die zouden besluiten of ze nog een half jaar mochten doorgaan

–        ze zouden een salaris blijven ontvangen, maar dat zou minder zijn dan voorheen, maar ze zouden wel delen in de opbrengsten van de innovaties die ze bedachten

Dit resulteerde in 18 nieuwe projecten, een milieu adviesbedrijf en een jongerenversie van de HTV.

Niet dat het gemakkelijk is om succes te hebben met zelfsturende teams. Uit de huidige praktijkervaring van mijn klanten blijkt dat – ondanks goede voorlichting – de omslag naar zelfsturende teams ook kan resulteren in een ‘je moet het zelf allemaal uitzoeken’- vacuüm.

In de meeste teams die worden ‘losgelaten’ om als zelfsturend team in het diepe te springen, ontstaan gevechten over wie de controle heeft om zo (schijn)veiligheid te scheppen. Managers die bij mij komen om hulp te vragen bij het laten draaien van zelfsturende teams hebben er last van dat in hun teams:

–        initiatieven in een team wel ontluiken, maar die niet worden afgemaakt

–        er een splitsing in het team ontstaat: de ene helft gelooft wel in ‘zelfsturende teams’ en de andere helft vindt dat het niet werkt en is dus ‘tegen’

–        de negatieve geluiden erboven uit komen omdat een aantal teamleden vinden dat de dynamiek van zelfsturende teams veel te veel tijd kost; ‘iedereen moet er nog een plasje over doen’, ‘wanneer gaan we weer gewoon aan het werk?’

–        teamleden elkaar niet aanspreken of dat teamleden ondervinden dat aanspreken geen effect heeft en dus gefrustreerd achterblijven

–        teamleden uiteindelijk alle problemen terugleggen bij het management

Op deze vragen geeft het boek geen antwoord. Adequate begeleiding om een team succesvol zelfsturend te laten werken is een must, wat mij betreft. En niet voor iedere organisatie of team is zelfsturing geschikt. Bij gelukkige, succesvolle zelfsturende teams is er wel meer voldoening en werkplezier. Of zelfsturing geschikt is, is in ieder geval het onderzoeken waard.

Wil je ook begeleiding bij de omslag naar zelfsturende teams? Neem contact op voor een vrijblijvend gesprek waarin we onderzoeken we zouden kunnen doen (of laten) om het proces te faciliteren.

Mo Gawdat’s Logica van geluk

Extreem rijk, succesvol en ongelukkig. Horen deze drie bij elkaar? En over wie hebben we het dan? Of moet ik zeggen: over wie hadden we het dan? Want volgens auteur Mo Gawdat is dit in de verste verte niet meer het geval, ondanks het verlies van zijn zoon Ali.

De auteur van De Logica van het geluk is Chief Business Officer Google X. Hij krijgt veel publiciteit als hij het 368 pagina dikke boek publiceert waarin hij zijn logica van het geluk uitlegt. Wat is de logica?

Gawdat start met een aantal filosofische basis aannames:

  • geluk is de afwezigheid van ongeluk en geluk is je standaardinstelling
  • succes is geen belangrijke voorwaarde voor geluk, maar geluk draagt wel bij aan succes
  • geluk is jouw perceptie van de gebeurtenissen van je leven minus jouw verwachtingen van het leven
  • het is de gedachte en niet de gebeurtenis die je ongelukkig maakt
  • geluk begint met een bewuste keuze

Mijn verwachting was dat de Logica van het geluk een boek zou zijn wat ik lekker kon doorlezen, maar die verwachting kwam niet uit. Dat zal wel te maken hebben met mijn perceptie. Ik houd meer van kort en bondig. Laat ik dan hieronder een overzicht geven, voor het gemak.

 

Gawdat onderscheidt 5 stemmingen, die volgens hem bepaald worden door je gedachten:

  1. Niet meer helder kunnen nadenken = staat van verwarring
  2. Negatieve gedachten = staat van lijden
  3. Stoppen met denken = staat van ontsnapping
  4. Positieve gedachten = staat van geluk
  5. Uitstijgen boven je kluwen gedachten = staat van diep geluk

Wat ik herken zijn de verlangens die sommige van mijn coachees uitspreken om “rust in het hoofd te hebben”. Of coachees die ontdekken: “ik ben altijd onrustig. Ook al heb ik wèl succes, de onrust houdt niet op.” Alleen betwijfel ik of het alleen de gedachten-beheersingen zijn die zorgen voor een staat van (diep) geluk.

 

Wat is de formule? De auteur schept een geluksformule als een wiskundige: elimineer 6 illussies, 7 blinde vlekken en ga voor 5 waarheden. Geluk = 5 minus 6 minus 7. Hieronder een kort overzicht:

Lijden wordt veroorzaakt door 6 illusies. Keer ze zo om:

  1. Het brein geeft automatisch negatieve gedachten. Jij bent die stem niet! Observeer jezelf. Kom met blije en nuttige gedachten
  2. Zelf: je baseert je identiteit op … emoties? rollen? sociaal wenselijk gedrag? Zet je masker af en wees jezelf
  3. Kennis: vasthouden aan foute veronderstellingen en verkeerde opvattingen maakt ongelukkig. Niets is goed of slecht maar het denken maakt het zo. Je weet iets nooit zeker. Hoeveel “slechte gebeurtenissen” bleken na verloop van tijd de beste te zijn die je ooit hebt meegemaakt?
  4. Tijd: Leef je in het verleden en beleef je nog verdriet, woede en schaamte? Of leef je in de toekomst en voel je stress, zorgen en spanning? Gelukkige emoties zijn verankerd in het heden. Leef hier en nu
  5. Controle: als je alles onder controle wil hebben, neemt je lijden toe omdat je verslaafd bent aan het resultaat. Ga in plaats daarvan voor ‘toegewijde acceptatie’: houd je niet bezig met het resultaat, maar doe gewoon je best. Dat is veel relaxter, en leer ervan als je prestatie anders is dan je verwachtte. Laat niet de situatie maar je houding je geluk bepalen.
  6. Angst: Begrijp de angstspelletjes van je brein. Bedenk zowel de worst case als de best case scenario’s. Het enige wat het leven wil, is te worden beleefd.

 

We houden vast aan een negatieve ‘waarheid’ door 7 blinde vlekken:

  1. Filters: we hebben 35.000 negatieve gedachten per dag. We willen sneller een besluit nemen om iets negatiefs te vermijden dan iets positiefs te bereiken. De amygdala gebruikt tweederde van zijn neuronen om negatieve ervaringen op te sporen en meteen in het lange termijn geheugen op te slaan. Positieve ervaringen moeten twaalf seconden in het bewustzijn blijven voordat het in het lange termijn geheugen wordt opgeslagen. We hebben een negativiteitsfilter. Richt je daarom bewust op positieve aspecten in je waarneming.
  2. Aannames: een aanname is een verhaal in je hersenen en niet de waarheid. Ga voorbij aannames om de waarheid te vinden.
  3. Voorspellingen zijn mogelijkheden die je brein aanmaakt. Voorkom dat negatieve gedachten een self-fulfilling prophecy worden.
  4. Herinneringen zijn een afspiegeling van wat je denkt dat er is gebeurd; ze hoeven niet waar te zijn.
  5. Oordelen verhullen vaak de waarheid omdat de context ontbreekt.
  6. Emoties beïnvloeden de perceptie van de waarheid.
  7. Overdrijving zorgt voor uitvergroting van iets negatiefs wat het lijden vergroot.

Met zijn uitspraak dat ‘het enige wat meestal mis is met ons leven de manier is waarop we erover denken,’ laat de Gawdat nogmaals zien dat we ons gelukkig kunnen denken. In de praktijk zie ik dat het denken zeker wel beïnvloedbaar is, maar ik vraag me af of dit de ultieme sleutel is. Er wordt continue gespeeld met het begrip ‘waarheid’. Iets is wel ‘de waarheid’ en iets is ‘niet de waarheid’. Met als climax van de geluksformule “de 5 ultieme waarheden”:

  1. Nu: Je bent volledig aanwezig als je de tijd loslaat. Wat je ook doet, geef het onverdeelde aandacht. Leef je leven in het hier en nu en niet in je hoofd.
  2. Verandering: als alles wat je doet moeiteloos gaat, heb je je levenspad gevonden. Kijk naar wat je al hebt en beoefen dankbaarheid. Kijk “omlaag” in plaats van omhoog wat je nog allemaal ‘moet realiseren’.
  3. Liefde: houd van jezelf. Laat het leven vloeien. houd wat je nodig hebt en geef de rest weg. Kies ervoor vriendelijk te zijn in plaats van gelijk te hebben.
  4. Dood. We moeten er allemaal aan geloven. Onze fysieke gedaante sterft af, maar we gaan nooit echt dood. Het leven is te huur: huur een vol en gelukkig leven.
  5. Ontwerp. Geef je over aan de schoonheid van het ontwerp dat leven heet.

Eigenlijk is het boek een poging om de mens te ont-doen van de dictatuur van het denken die tussen de mens en het leven in staat. De auteur stelt het leven zelf gelijk aan ‘de waarheid’. Hij sluit het boek dan ook af met ‘Leef de waarheid. Zo eenvoudig is het vinden van geluk.”

Het boek vond ik langdradig, maar dat zal te maken hebben met mijn verwachting van ‘de waarheid’. Laat ik dan vanuit toegewijde acceptatie positief afsluiten met 5 bevestigingen en tips die ik eruit haal:

  1. Je kunt het brein trainen om gelukkige gedachten te produceren.
  2. Verbinden met het leven maakt gelukkiger dan in gedachten vechten en te blijven hangen in de zorgen in je hoofd (35.000 negatieve gedachten per dag).
  3. Houdt een positieve ervaring minstens 12 seconden in het bewustzijn.
  4. Toegewijde acceptatie helpt om wendbaar om te gaan als een situatie niet is zoals je verwachtte, maar wel je best te doen.
  5. ‘Kijk omlaag’ wat je al hebt in plaats van omhoog naar wat je nog niet hebt, helpt om dankbaarheid te trainen.
  6. Ontwikkel geestkracht, zodat je je gedachten kunt gebruiken voor creatiekracht. Self-fullfilling prophecy als techniek voor de gelukscompetentie Dreambuilding.
  7. Om een staat van diep geluk te bereiken door de kluwen gedachten te overstijgen is het belangrijk om geestkracht te ontwikkelen. Dis is te trainen.

 

Week van het werkgeluk

Het gaat goed met de aandacht voor werkgeluk in Nederland. Diverse media besteden er aandacht aan, mede door de week van het werkgeluk. Naast de aandacht die het Psychologie Magazine, Intermediair, CHRO Magazine, Baaz.nl nu al hebben voor gelukscompetenties, zien we steeds meer artikelen met voorbeelden van geluk op de werkvloer. Vooral het Algemeen Dagblad heeft aandacht voor werkgeluk, zoals het artikel Gelukkig zijn kun je leren, ook op de werkvloer. En  het artikel Geluk op de werkvloer: van geld van de baas voor feestjes, tot een extra vrije dag voor iets leuks laat een aantal concrete maatregelen zien die bedrijven nemen om werkgeluk vorm te geven.

Installatiebedrijf Guidion:

  • gebruikt een geluksmeter in
  • maakt het meten ook gemakkelijk door o.a. drie smileys te gebruiken: een verdrietig gezichtje, een neutraal gezichtje of een blij gezichtje
  • vraagt feedback en wat ze zelf hebben ondernomen om hun eigen werkgeluk te vergroten
  • geven een geluksdag als een vrije dag die besteed wordt aan iets wat hem of haar gelukkig maakt
Softwarebedrijf AFAS:
  • geven nieuwe medewerkers een kaartje met daarop zogeheten ‘monkey milestones’: opdrachtjes om binnen drie maanden te voltooien. Zoals ‘Ik heb een directeur tegengesproken en ben nog steeds in dienst’ of ‘een selfie te maken met 50 collega’s’
  • geeft medewerkers de mogelijkheid verlof te boeken zonder dat daar toestemming voor nodig is
Cateringbedrijf Hutten:
  • faciliteert middelen om werknemers spullen aan elkaar uit te lenen
  • samen geld te schenken aan een goed doel
  • een feestje te organiseren met gesloten beurs

De casus van Hutten staat uitgebreid beschreven in het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! Kijk hier wat directeur Bob Hutten zegt over gelukscompetenties:

Maar niet alleen Hutten, maar ook Experius staat uitgebreid in het boek beschreven. NPO1 presentator Thomas van Vliet besteedt aandacht aan werkgeluk bij Experius in het interview Be Happy! De week van het werkgeluk is begonnen!

ICT-bedrijf Experius:

  • vraagt zowel naar het werkgeluk cijfer als naar een cijfer voor de werkdruk. Idealiter is het werkgeluk een 8 en de werkdruk een 5
  • heeft regelmatig bilaterale gesprekken die ze al wandelend buiten doen
  • heeft een Chief Happiness Officer in dienst

 

Wil je ook meer leren hoe je werkgeluk in jouw organisatie voor je laat werken? Volg de opleiding tot werkgelukdeskundige en chief happiness officer.

#eigen werkgeluk, #werkgeluk in teams, #corporate werkgeluk,  #customer happiness

 

De 7 geheimen van energiemanagement om toe te passen

‘Zitten is het nieuwe roken’, stelt professor Frank Backx, hoogleraar sportgeneeskunde aan het UMC Utrecht. De meeste mensen die op kantoor werken zitten zeker acht uur stil zitten, vertelt het NRC vorig jaar. Dat levert schade op voor de gezondheid. Drie uur tv kijken is net zo schadelijk als acht uur bureauwerk. aar komt nog Kan je nagaan wat er gebeurt als je overdag acht uur zit én ’s avonds nog eens drie uur een filmpje kijkt….Maar dat is het nog niet alleen. Veel bureauwerk leidt tot te veel energie in het hoofd, (lage) rug- en schouderklachten, vermoeidheid en verminderde energie. Niet bevorderlijk voor werkgeluk.

Naast de fysieke klachten als consequentie van te lang zitten heb je ook nog te maken met negatieve emoties als frustratie of irritatie waardoor je stresshormonen aanmaakt. Door turbulente tijden, snelle veranderingen en psychologische (werk)druk hebben zelfs 1 op de 4 mensen last van chronische stress, zo blijkt uit onderzoek. Stresshormonen houden zich niet aan werktijden van 09.00 tot 17.00 uur en circuleren ook na het werk en ’s nachts door het lichaam. Dit kost ontzettend veel energie en we kunnen ons zowel lichamelijk als geestelijk onvoldoende opladen.

Het magazine Management Team geeft in een tipoverzicht allerlei manieren aan om dat te veel zitten op een praktische manier te verhelpen, zoals een deskbike, lunchwandelen en bewustwordingstrainingen. Maar er is nog een manier om er anders mee om te gaan. Dat zijn de oefeningen die de Chinese vitaliteitskunde healing tao biedt. Jarenlang zijn deze healing tao technieken geheim gebleven. Tegenwoordig zijn ze overvloedig te vinden in diverse boeken, en zijn instructeurs wereldwijd verspreid. Zelf ben ik in 2009 begonnen mezelf deze healing tao technieken eigen te maken en inmiddels gecertificeerd als healing tao trainer. Lees hier zeven manieren hoe healing tao je kan helpen.

 

Zeven tips waarmee je jouw energielevel kunt verbeteren met healing tao technieken:

1.   Leer actief je autonome zenuwstelsel te beïnvloeden

Je autonome zenuwstelsel regelt onderbewuste functies, zoals de ademhaling, spijsvertering en hartslag. Negatieve emoties en gedachten zetten onbewust de freeze, fight, flight reactie in gang die het autonome zenuwstelsel negatief beïnvloeden. Met de zogenaamde Innerlijke Glimlach oefeningen help je jouw lichaam zich op een dieper niveau te ontspannen en beïnvloed je jouw autonome zenuwstelsel op een positieve manier. De innerlijke glimlach is de start van alle healing tao oefeningen.

2.   Ontlaad negatieve emoties en haal positieve emoties binnen

Volgens de healing tao zijn negatieve en positieve emoties verbonden met vitale organen. De zogenaamde Helende Klanken helpen je met visualisatietechnieken en soundhealing om negatieve emoties af te voeren en ruimte te geven aan positieve emoties.

3.   Ontspan en ontkramp je psoas spier

Een te strakke of verkrampte psoas spier ontstaat door te veel stress, of te lang zitten – of je nu te lang achter het bureau zit, in de auto of voor de televisie. Deze psoas spier is verbonden met je nieren, die reageren op stress doordat de bijnieren stress hormonen aanmaken. Met de zogenaamde tao yin oefeningen ontkramp je niet alleen je psoas spier, maar geef je ook je nieren de gelegenheid om stressenergie af te voeren.

4.   Train je second brain

Wetenschapper Michael Gershon ontdekte als dat je buik overeenkomsten heeft met je hersenen. Hij noemde dit je ‘second brain’. Een schone buik zorgt voor een helder hoofd. In de healing tao noemen we dit het trainen van je ‘buikhersenen’. Veel denkwerk achter je bureau zorgt voor te veel energie in het hoofd. Met diverse tantien chi kungs leer je je energie te verzamelen in je buik in plaats van je hoofd. Dat maakt je hoofd weer vrij. Dit is wel zo handig als je veel denkwerk moet doen.

5.   Zorg dat je je innerlijke snelweg van energiebanen vrij en gevoed is

De zogenaamde MicroCosmicOrbit is een soort hoofdsnelweg die energie verdeelt in je lichaam. Als je leert deze hoofdsnelweg goed te voeden, werkt het als een irrigatiesysteem: de rest van je lichaam heeft er profijt van. De oefening Openen van je hemelse kringloopleert je bewuster dit irrigatiesysteem van energie te voeden.

6.   Leer letterlijk in je kracht staan

Conflicten, onder druk gezet worden en je aandacht steeds aan anderen moeten geven kost veel energie. De zogenaamde IJzeren Hemd oefeningen helpen je om een houding te vinden waarbij je letterlijk en figuurlijk druk van buitenaf kunt afvoeren. Daarnaast is het een goede oefening voor je rug en schouders. Voor de IJzeren Hemd oefeningen leer je een scala van technieken: je aandacht in je krachtcentrum houden, je bekken op de juiste manier kantelen zodat je rug recht staat, je schouders ontspannen, je hartpunten openen terwijl je jezelf toch beschermt en vooral gegrond staan voor jezelf. De IJzeren Hemd leert je jouw structuur te gebruiken zodat je zonder tegen te stribbelen of te vechten en zonder spierkracht tegenstand kan weerstaan.

7.   Je overtollige energie uit je hoofd afvoeren

Vaak zie ik dat deelnemers die Healing Tao oefeningen doen, beginnen te gapen. Gapen is een manier van ontgiften en ontspannen. Daar hoef je niets voor te doen, het gaat vanzelf, Wat we wel actief doen is het zogenaamde ‘venten’: technieken die de overtollige energie uit een (overactief) hoofd naar beneden laat zakken. Chi Kungs en het toepassen van Helende Klanken worden altijd afgesloten met venten. Na de oefening is er ‘wu wei’: niets doen. Laat de oefening het werk doen en rust uit.

 

Ik geef jaartrainingen energiemanagement healing tao in een groepje van maximaal 6 deelnemers. Tijdens de jaartraining trainen we onder andere de gelukscompetenties Herstellingsvermogen, Ontspanningsvermogen, Persoonlijk Leiderschap en Verbindend communiceren. Wil je mee doen aan de jaartraining? Stuur me een bericht voor data of voor een plaatsing op de wachtlijst.

 

Bas Blekking’s Authentiek Leiderschap als weg naar geluk

Een klassieker is het inmiddels, het boek Authentiek Leiderschap. Maar pas dit jaar is het onderdeel van het curriculum voor de Masterclass Persoonlijk Leiderschap, dat ik geef aan de Business University. In de herziene versie van 2016 neemt de auteur Bas Blekkingh ons mee in een model dat hij heeft ontwikkeld. Een soort zeven-stappen plan die via Authentiek Leiderschap de weg opent naar geluk.

Welke wijsheden over geluk kunnen we leren uit dit boek? Blekking maakt keuzes inzichtelijk vanuit een basale tegenstelling: je handelt vanuit de angst-drijfveer, met als intentie negatieve consequenties te voorkomen of je handelt vanuit een creatiedrijfveer, waarbij je verlangt naar een positieve consequentie. Angst behoedt je tegen ongeluk – Creatie brengt je naar geluk. Overigens zonder oordeel over beide keuzes. Het is handig om je strategie te bepalen. En soms kan je doorschieten: verlangen naar positieve consequenties worden dan naïeve handelingen die uitlopen op teleurstellingen. Doorschieten in het voorkomen van negatieve consequenties scheppen een negatieve self-fulfilling prophecy.

 

Via zeven schillen naar je persoonlijke missie. 

Creatie, anders gezegd “scheppingskracht”  ziet de auteur als een bevestiging van je “zijn” op aarde. “Het geeft je een gelukkig gevoel als je bezig bent met jezelf te definiëren via een creatie.” (p.47) En daarmee maakt hij ‘het gelukkige gevoel’ een wegwijzer naar zelfrealisatie. En hoe ziet die zelfrealisatie eruit? Vind je persoonlijke missie. En hoe vind je jouw persoonlijke missie? Pel je zelf af als een uit, die bestaat uit zeven schillen.

Van buiten naar binnen gezien, bestaan de 7 schillen uit

  1. Omgeving
  2. Gedrag
  3. Vaardigheid
  4. Norm
  5. Ego
  6. Waarden
  7. Authenticiteit

Als je door de lagen heen gaat, stelt de auteur vragen en geeft hij tips zoals

  • Wat ga ik doen om weer gelukkig te zijn? (gedrag)
  • Hoe ga ik mijn omgeving beïnvloeden om me weer gelukkig te voelen? (vaardigheid)
  • Welke ego’s moet ik loslaten c.q. gebruiken om het probleem met mijn omgeving goed te kunnen oplossen zodat ik weer gelukkig kan worden? (ego)
  • Hoe ziet mijn gedrag naar mijn omgeving eruit als ik mijn waarden leidend laat zijn zodat ik weer gelukkig word? (waarden)
  • Gebruik de geluksvergelijker: Verwachting = Realiteit. Dit kan je helpen om een situatie te accepteren, aan te pakken of weg te gaan.
  • Beschrijf een doelgroep waarin je graag wilt investeren: welke geluksmomenten heb je met deze doelgroep meegemaakt? Van welke creatie bij de doelgroep werd jij gelukkig?

Wat ik me afvraag is of de verbinding naar geluk in deze herziene versie van het boek er in is “ingefietst”, of dat geluk altijd al onderdeel was van dit Authentiek Leiderschapsmodel. Desalniettemin is het gelukkige gevoel als wegwijzer zeker een belangrijke aanwijzing, zoals ook Geluk op werk? Train je gelukscompetenties! beschrijft bij o.a. de gelukscompetenties Alignment en bij Synchroniseren.

Eenmaal aangekomen in de Authenticiteitsschil, kom je dat gelukkige gevoel weer tegen. “Als je, zonder jezelf te kort te doen, anderen in je omgeving op een hoger plan zet omdat dat een onderdeel van je missie is, geeft dat een gelukkig gevoel.” (p.142). Authentiek is onvoorwaardelijk. Je hebt het ego overstegen. Daarom is de authenticiteitsschil een diepere laag dan de egoschil.

 

Ego’s alias overleving inzichtelijk maken

Waaraan herken je een ego? En wat is het verschil tussen ego en authenticiteit?

  • Een ego zet je in vanuit een angstdrijfveer. Het zijn goed werkende overlevingsstrategieën. Door het overlevingsgedrag kríjg je iets van je omgeving wat je alleen denkt te krijgen door jezelf aan te passen. Bijvoorbeeld erkenning, geruststelling of veiligheid. Vaak zet je het ego in op momenten dat je onveiligheid ervaart.
  • Je ego zet je in om  je op een specifieke manier te positioneren ten opzicht van je omgeving. In je positionering kom je in je zelfbeeld bijvoorbeeld hoger te staan dan de ander door die persoon (opdringerig) advies te geven. Of gebruikt slijmen waardoor de ander – en dus jij ook – in waarde stijgt.
  • Ligt bij het ego het geluk in de toekomst, in je authenticiteit ligt het geluk in het heden.
  • Bij authenticiteit ontstaat geluk al bij het doen van een activiteit; bij het ego komt geluk pas als de positionering gerealiseerd is.

Zo zijn er volgens de auteur acht overlevingsstrategieën alias ego’s of ego-types. Als enneagram-coach trek ik hier de vergelijking met Enneagrammen als overlevingsstrategieën. Alleen beschrijft het enneagram er negen in plaats van acht. Het verschil is dat je bij de ennegrammen doorgaans één type bent, en bij dit model kun je meerdere ego’s inzetten. Je kunt ze zelfs strategisch inzetten om jezelf en anderen een duwtje te geven richting authenticiteit. Dan spreken we van de gezonde varianten van het ego.

Het model toepassen is een klus, zo lijkt het. Voordat je alles hebt ingevuld en bij je jouw persoonlijke missie hebt ontdekt, ben je een hele reis verder. Voor mijn studenten heb ik daarom een schematisch overzicht gemaakt van dit Authentiek Leiderschapsmodel, dat je onderaan kunt downloaden.

Om bij je persoonlijke missie te komen, gebruik ik aanvullend:

  • het Bevlogenheidskompas om je “purpose” c.q. je persoonlijke missie te vinden. Het bevlogenheidskompas beschrijf ik bij de gelukscompetentie Alignment
  • de 7-jaren autobiografie, waar allerlei thema’s uit te herleiden zijn die richting je persoonlijke missie wijzen
  • allerlei aanvullende (persoonlijkheids)testen, die inzicht geven in je talenten, vaardigheden en waarden
  • oefeningen uit de NLP (Neuro Linguistisch Programmeren) coaching tools

Als NLP-Master herken ik in dit model de Logische Niveaus van Dilts. Je kunt door de schillen heen en weer lopen, van beneden naar boven en vice versa. Met de juiste begeleiding en vragen, dring je door tot je persoonlijke missie en de keuzes die je hebt om je te begeven richting duurzaam geluk.

Je persoonlijke missie ontdekken en te leven! Klinkt als “There is no way to happiness – happiness is the way”. En toch denken we stiekem een weg gevonden te hebben.

 

Meer over Authentiek Leiderschap. Ontdek en leef je missie.

Schematische samenvatting en overzicht van het model; klik hier.