Kraamzorg: vanzelfsprekend (werk)geluk?

Kraamzorg + geluk. Is dat vanzelfsprekend?

Als je mensen vraagt naar een van de gelukkigste momenten van hun leven, is een veel gegeven antwoord: “de dag dat mijn kind geboren werd.” En dat dit geluk in de periode na de geboorte niet vanzelfsprekend is, weten we.

Medewerkers in de kraamzorg zijn cruciaal om de moeders en de vaders te begeleiden om deze gelukkige momenten te verlengen in een periode die voor deze vaders en moeders gepaard gaat met vragen en zorgen, met ziekte en gezondheid, met een lach en soms een traan.

Wat is kraamzorg? Het is professionele zorg door een kraamspecialist voor ouder en kind tijdens en tot enkele dagen na de bevalling. De kraamverzorgprofessional assisteert de verloskundige of de huisarts bij de thuisbevalling, verzorgt moeder en kind en geeft up to date kennis over de Geboortezorg.

De gelukkige organisatie

En hoe kunnen je als bestuur en MT van een kraamzorg organisatie daarbij helpen? Door bij te dragen aan medewerkers die de kennis, de handvatten en de middelen hebben om te werken aan werkgeluk. Kortom: te gaan voor een gelukkige organisatie.

Hoe werkt werkgeluk?

Mijn visie op werkgeluk is dit: onze hersenen zijn geprogrammeerd om te mopperen, maar we kunnen onszelf aanleren om de focus te leggen op wat ons gelukkig maakt. Stel je eens voor: je kijkt aan het eind van de dag terug op 10 dingen, waarvan 5 positief, 4 neutraal en 1 negatief, waar denk je dan het eind van de dag het meest aan?

Werken aan werkgeluk is dus te leren, maar dan moet je wel weten hoe. Dat doe ik door handvatten aan te reiken, geluksvaardigheden te leren en te werken aan het zichtbaar maken van werkgeluk. Zichtbaar maken van geluk, betekent ook het ervaren van positieve emoties. Geluk is een beleving.

Geluksdragers

Als ik aan mensen vraag wat voor hun werkgeluk is, zijn de antwoorden vaak: als ik van betekenis ben geweest voor de klant, bijvoorbeeld: “als ik het huis uit loop een moeder die weet hoe ze zelfstandig verder kan met haar baby en daar vertrouwen in heeft, zodat ik de deur met een gerust hart achter me dicht trek.” Of: “als ik een goed gesprek heb gehad met een collega.” Of: “als er een fijne sfeer is op het werk.”

Bijna niemand zegt: werkgeluk is salaris. Meer geld geven of medewerkers pamperen is vaak niet de sleutel, het zit in het scheppen van de zogenaamde geluksdragers. En wat de geluksdragers zijn die aanslaan in jullie organisatie, is een onderzoek. Dat kan variëren van een complimentenkaart tot een taart bij een speciale gebeurtenis, van extra aandacht geven in een gesprek tot het geven van een vrije dag, van het overnemen van een dienst tot …. iets wat je tot nu toe nog niet bedacht hebt.

Zelfstandige teams? Hoe bereik je ze?

Werkgeluk klinkt allemaal leuk en aardig, maar hoe doe je dat als je werkt met zelfstandige teams? Teams waar het zoeken is naar de verbinding tussen de medewerker en de organisatie? Waar teamleden zo zelfstandig werken dat ze van elkaar misschien niet eens weten dat er iemand ziek is in hun team? Waar de werkdruk hoog is, zodat je gemakkelijk ingehaald wordt door de waan van de dag? Hoe bereik je medewerkers die solistisch werken?

Door een MT en een bestuurder die samen werkgeluk uitdragen. Door de middelen te gebruiken die betaalbaar en effectief zijn. Door klein te beginnen en je kring te vergroten met geluksambassadeurs.

Geluksambassadeurs

Ik geef een voorbeeld: Stel de teams hebben allemaal hun eigen whatsapp groep. Stel je stelt een teamcoach aan die haar geluksmakers kan benoemen we filmen haar 30 seconden waarin ze de vraag beantwoordt: wat zijn jouw geluksmakers op het werk? Stel ze zou dat 30 seconden filmpje via de whatsapp sturen naar een aantal medewerkers met enige toelichting en het verzoek om feedback. Wat gebeurt er dan?

Geluk is een beleving: de ander gaat het mee-beleven in dat filmpje. Ze worden tot nadenken gezet. En door telkens te onderzoeken wat werkt, en medewerkers te vinden die aanhaken, kunnen we het steeds groter maken. Zodat voorzitters van teams de “thirty-seconds” gaan door-appen naar hun eigen teams. Met andere woorden: Het bouwen van een fundament, is de springplank naar zelforganiserend werkgeluk.

De juiste communicatie middelen zijn cruciaal. Voor een gemiddelde MBO-er niveau 3 dient werkgeluk simpel, duidelijk en concreet te zijn. Voor iemand op kantoor kan 5 minuten werkgeluk het verschil maken tussen een opbeurende of een vermoeiende werkdag.

Geluksgesprekken

Het voeren van zogenaamde geluksgesprekken werkt alleen als het aansluit op de ontwikkelingsfase van je organisatie.

Wat je in deze gesprekken bespreekt, en hoe je ze voert, hangt af van de ontwikkelingsfase van de organisatie. Als je verder bent met werkgeluk, ga je andere gesprekken voeren dan als je in de opstartfase bent, wanneer je eerst nog aan het bouwen bent aan  ‘geluksbewustzijn’, zoals ik dat noem. Dat geldt ook voor het uitzetten van een vragenlijst over werkgeluk of een nieuwsbrief.

3 valkuilen van werkgeluk

De ontwikkeling naar een gelukkige organisatie heeft valkuilen die je wilt vermijden. Ik wil er drie noemen die ik in de praktijk terug zie.

1. Bestuurder niet achter je hebben

Ten eerste: als je de bestuurder niet achter je hebt staan en het MT onvoldoende beeld heeft bij wat werkgeluk voor hen is. Je gaat namelijk te maken krijgen met weerstand, vooroordelen en obstakels. Best practices hoe je daarmee omgaat, kan je onder meer beluisteren in mijn laatste aflevering van de Chief Happiness Officer Podcast waar ik Bob Hutten interview. Bob is eigenaar en lid van de Raad van Bestuur van Hutten.

2. Werkgeluk als eendagsvlieg

Ten tweede: als je werkgeluk behandelt als een eendagsvlieg, verdampt het op een gegeven moment. Werkgeluk is een weg van de lange adem. Het is niet voor niets dat een traject vaak  bijna een jaar duurt. Het is trainen, het is momentum creëren, het is het uitvoeren van de juiste interventies bij de juiste timing.

Ik geef een voorbeeld van een organisatie die hier niet over had nagedacht. Toen ik hen tegenkwam, bleken ze een sporthal te hebben gebouwd en een heuse powernap-kamer. Zo staat het ook op de website. Maar in de praktijk komt er nauwelijks iemand. Want het MT geeft geen prioriteit aan werkgeluk.

De échte geluksdragers slaan ze over. Als er een order wordt getekend van vier ton, zet de Raad van Bestuur er een handtekening onder en geen haan die er meer naar kraait. Geen aandacht, geen momentum, gewoon weer doorwerken. En deze cultuur zorgt voor de nodige burn-outs in de organisatie.

3. Werkgeluk als vrijbrief

De derde valkuil: werkgeluk wordt te pas en te onpas gebruikt en misbruikt: “ik doe deze taken niet, want ik word daar niet gelukkig van.” Nou, dan doe ik ook geen belastingaangifte meer, want daar word ik ook niet gelukkig van.

Werkgeluk is geen vrijbrief. Het betekent ook niet ophouden met het aanspreken van mensen op disfunctioneren, en geen ziekteverzuim. Het betekent wel meer energie krijgen van je werk en daardoor ziekteverzuim terug dringen. Het betekent dat je aantrekkelijker wordt in de markt en meer sollicitatiebrieven krijgt. Hutten kreeg op hoogtijdagen bijna 1000 brieven per week. Ze moesten iemand inhuren om sollicitanten af te wijzen, iemand die dat op zo’n manier kon dat de sollicitanten wel ambasseurs zouden blijven voor het bedrijf. Dus die werden uitgenodigd voor een voorlichtingsbijeenkomst.

Hoe kan ik je daarbij helpen?

Laat ik mezelf eerst even meer voorstellen. Ik ben auteur van drie boeken. Mijn laatste boek gaat over leidinggeven aan zelfstandige teams die gelukkig werken. Ik ben daarin op zoek gegaan naar best practices van organisaties, en – gebaseerd op managementliteratuur  – heb ik daar mijn eigen ervaring aan toegevoegd.

Mijn tweede boek gaat over trainen van werkgeluk en mijn eerste boek gaat over teamcoaching op een manier dat teams tot co-creatie komen. Ik ben naast werkgelukdeskundige, teamcoach en trainer ook organisatie-adviseur. Want de context waarin teams werken, is mede bepalend voor de interventies die je kiest en de impact die ze hebben. En werkgeluk is een vraagstuk dat vele aspecten kent.

Ik heb ook ervaring als HR adviseur, gelukkig maar, want werkgeluk raakt aan thema’s als vitale medewerkers, ziekteverzuim begeleiding en binden & boeien van personeel.

De laatste jaren heb ik me verdiept in scrum en agile werken, zodat ik als facilitator teams kan helpen om in kleine overzichtelijke stapjes zichtbare resultaten te bereiken.

Verder ben ik bekend in de zorg, van intramuraal tot ziekenhuis, van thuiszorg tot kraamzorg. Als teamcoach begeleid ik zowel management teams als teams op de werkvloer.

Kortom: heb je interesse in begeleiding van jouw organisatie naar een gelukkige organisatie? Laten we samen sparren en neem contact op voor een vrijblijvend gesprek.

 

Positieve emotie, positiviteitsresonantie en geluk? De top 5 inzichten uit de wetenschap

Positieve emoties hebben meer invloed dan je denkt. Waarom zijn mensen die gelukkig zijn flexibeler, mentaal weerbaarder en beter in staat om positieve relaties te creëren? Professor Barbara Frederickson geeft in haar boek Liefde 2.0 hier een wetenschappelijke onderbouwing voor. Daarmee is ze een van mijn inspiratiebronnen voor het Feel, Fly, Flourish model dat ik heb beschreven in Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!

Lees hier de top 5 inzichten:

Positieve emotie

Fredrikson neemt ze de positieve emotie als referentiepunt. “Positieve emoties, ook al subtiel en kort, kunnen sterke krachten in ons leven losmaken. Het is het begin van opwaartse spiralen in ons leven (p.13.) Eindelijk een boek dat wetenschappelijk beschrijft wat de werking is van de zogenaamde ‘innerlijke glimlach’, die in de Chinese heelkunde – ook wel Healing Tao genoemd – al duizenden jaren als basis wordt genomen voor vitaliteit en geluk.

Positiviteitsresonantie

Door de positieve emotie “aan” te zetten, ontstaat er “positiviteitsresonantie”.  Frederickson ontdekte in haar onderzoeken dat bij mensen met positiviteitsresonantie dezelfde delen in de hersenen worden geactiveerd. Dit noemt ze ‘synchroniteit in de biochemie’. Daarom omschrijft ze een moment van authentiek contact als “een werkelijke ontmoeting van geesten als één handeling uitgevoerd door twee breinen”.  Door ‘hersensynchroniciteit” ontstaat er wederzijds begrip.

Gelukshormoon zoals Oxytocine

Vanuit het biologisch perspectief komt bij geluk het hormoon ‘Oxytocine’ vrij. Dit hormoon maakt je gevoeliger voor interpersoonlijke hints, zodat je mensen beter kunt inschatten. Hierdoor kan je sneller zien wie je kunt vertrouwen: je ziet meer in de ogen van de ander én je bent ontvankelijker voor  – en daar komt-ie weer – de glimlach! Oxytocine vermindert stress en zorgt ervoor dat je je minder (snel) bedreigd voelt en je positieve sociale gedrag versterkt. Alle reden dus om je positieve emoties te gaan beoefenen. Volgens Frederickson wordt dit hormoon dan ook is ‘de grote leidsman van het leven’ genoemd.

Train je vagale tonus

Je ‘nervus vagus’ is een hersenzenuw die voor zorgt dat een hartslag en ademhaling niet te veel uit de pas gaat lopen als je in de stress schiet. Hoe betere je ‘vagale tonus’, zoals dat heet,  hoe beter je je voelt. Het goede nieuws is dat je deze vagale tonus kunt trainen zoals je je spieren kunt trainen. Sterker nog, als je meer oefeningen doet om je positiviteitsresonantie te verhogen, dan creëert dit structurele verandering in je hersenen!

Geluksoefeningen

Om dit allemaal te bewerkstelligen, beschrijft Frederickson allerlei oefeningen die je kunt doen op een willekeurig moment van je dag. Ook al sta je heb je het druk, sta je onder stress of heb je het moeilijk: je kunt een positieve spiraal aan zetten door te beginnen met kleine oefeningen. Een belangrijke oefening is de zogenaamde ‘metta’: het meditatie om ‘liefdevolle vriendelijkheid’  uit te spreken naar jezelf en naar anderen. Vol trots beschrijft ze hoe ze aan de Dalai Lama de resultaten uit haar wetenschappelijk onderzoek voorlegde waarin ze kon aantonen hoe de metta leidde tot meer liefde en geluk. Wellicht klinkt ‘liefdevolle vriendelijkheid’ heel zweverig. Maar Frederickson heeft kunnen aantonen met onderzoek wat de werking hiervan is – ook op de lange duur. Liefde is dan ook niet ‘soft’ en ‘liefdevolle vriendelijkheid’ is niet hetzelfde als iets bedekken met de mantel der liefde terwijl je vol boosheid bent. Sterker nog, onderzoek toont aan dat een onoprechte glimlach schadelijk is.

 

TEDtalk

Ze schrijft alsof ze een TEDtalk geeft.  Hoewel ze een vermaarde professor is en haar bronvermelding duidelijk op orde heeft, heb je als lezer geen last van hinderlijke referenties naar wetenschappelijke bronnen in de tekst. Wie meer wil weten, kijkt achterin het boek naar de indrukwekkende lijst van wetenschappelijke artikelen die ze met voetnoten heeft aangeduid. Ze onderbouwt haar betoog ook met resultaten uit haar PEP Lab: haar laboratorium voor Positieve Emoties Psychofysiologie Lab, in Californië. Daarnaast is haar boek ook doorspekt van haar eigen persoonlijke verhalen ook getuigenissen van mensen om haar heen, die oefeningen hebben gedaan.

 

Micronutrienten

Liefde 2.0 is een prachtig boek dat een wetenschappelijke ondergrond geeft aan de werking van positieve emoties vanuit de emotiepsychologie en vanuit de biologie. Daarmee wordt positieve emotie niet alleen een gevoel, maar ook een lichamelijke voedingsstof, een zogenaamde ‘micronutriënt’. Hoe meer micornutriënten, hoe meer geluk.

Welke vragenlijsten zijn er om werkgeluk in kaart te brengen?

Werkgeluk meten met vragenlijsten?

Als je bezig bent voor jezelf, met je team of met de organisatie werkgeluk te meten, zijn er diverse mogelijkheden. In Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! staat een implementatie-plan voor geluk, als je richtlijnen zoekt hoe je geluk op de kaart kunt zetten op je werk. Daarnaast werken wij ook met een eigen vragenlijst om gelukscompetenties in kaart te brengen. Handig om te weten waar je aan zou willen werken.

Een geluksvragenlijst helpt als er al enige acceptatie is c.q. bewustzijn dat er zoiets is als “werkgeluk”. Wordt geluk nog beleefd als ‘zweverig’ of ‘vaag’, dan is het beter om eerst nog meer bewustzijn te creëren door bijvoorbeeld een spreker over werkgeluk uit te nodigen of een trainer  te vragen een workshop of training over werkgeluk te geven. Vaak is daar wel animo voor, omdat de meeste medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn voor “gelukkig werken”.

Hieronder vind je een overzicht van diverse vragenlijsten.

Vragenlijst ervaring

In de loop van de jaren heb ik ervaring opgedaan met de volgende vragenlijsten:

  • De Happiness At Work Survey – deze survey is inmiddels uit de markt genomen. Deze werkgelukvragenlijst is ontwikkeld door statisticus Nic Marks. Nic heeft al diverse TEDtalks over werkgeluk gegeven en uitgezocht wat het verband is tussen werkgeluk en correlaties met factoren die dit werkgeluk beïnvloeden. Deze factoren heeft hij verwerkt in deze survey. Met deze vragenlijst kun je percentages toekennen je eigen geluk, maar ook van teams en afdelingen. Voor de interpretatie heb je vaak wel een expert nodig om de resultaten goed over het voetlicht te brengen.

 

  • De Gelukkig Werken vragenlijst is ontwikkeld door het SOFOS onderzoeksinstituut in samenwerking met Onno Hamburger. Het meet 6  factoren, waaronder talentontwikkeling, werkplezier, persoonlijk leiderschap, productiviteit, werkgeluk  en mentale fitheid.

 

  • De gelukswijzer is ontwikkeld door diverse wetenschappers: prof. dr. Arnold Bakker (Universiteit Maastricht), dr. Martijn Burger (EHERO), Pieter van Haren (VGZ), Peter Hermus (Risbo), drs. Guy Van Liemt (Erasmus Universiteit), dr. Wido Oerlemans (TU Eindhoven) en prof. dr. Ruut Veenhoven (Erasmus Universiteit, EHERO).  Het is een online vragenlijst die je dagelijkse (werk)activiteiten in kaart brengt zodat je bewust wordt van de activiteiten waarbij je je (het) gelukkig(st) voelt. Ik ben hieraan begonnen maar vond het op een gegeven moment zo een tijdrovende bezigheid dat ik ermee gestopt ben. Er zijn andere, snellere manieren om werkgeluk in kaart te brengen.

 

  • Natuurlijk hebben we zelf ook een vragenlijst ontwikkeld. De vragenlijst gelukscompetenties:

Vragenlijst gelukscompetenties

  • Alleen al het invullen van deze vragenlijst brengt bewustwording over de wijze waarop je zelf werkgeluk in praktijk brengt. Deze vragenlijst geeft je inzicht in alle 25 gelukscompetenties die in het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! beschreven staat. Op de eerste dag van de opleiding tot werkgelukdeskundige gaan we hier uitgebreid op in. Je vult van te voren zelf  de  vragenlijst in, zodat we gericht kunnen bespreken wat je automatisch al doet en waarin jij je nog wilt ontwikkelen. 

Vragenlijsten die passen

Welke vragenlijst past bij jouw organisatie? In dag drie van de opleiding tot werkgelukdeskundige ontvang je een overzicht van diverse categorieën die je kan gebruiken voor werkgeluk-vragenlijsten. Wat belangrijk is, is dat de vragenlijst die je gebruikt past bij jouw organisatie en de cultuur.

  • Welke indicatoren zijn belangrijk?
  • Hoe sluit het aan bij de taal van je medewerkers?
  • Zal het eerlijk ingevuld worden en daadwerkelijk een goed beeld geven?
  • Hoe start je een nul-meting?
  • In welke categorieën breng je jouw vragen onder?
  • Hoe gebruik je de vragenlijst om werkgeluk levend te maken?

Heb je vragen of wil je sparren over werkgeluk in je organisatie?

Ja ik wil meer weten over werkgeluk implementeren in mijn organisatie

 

Geschreven door teamcoach, spreker en auteur Veronique Kilian

De 5 principes van gelukkige zelfsturende teams in Semco Stijl

In het artikel De gelukscompetenties van Ricardo Semler heb ik al een verband gelegd tussen werkgeluk en de klassieker van Semler’s Het weekend van zeven dagen. De tweede klassieker Semco Stijl laat vooral zijn welke principes hij aanhangt. Ogenschijnlijk lijken de principes simpel. Maar het is vooral een shift of mind. Een aantasting van de automatische ingewortelde impulsen om veiligheid te zoeken door goedkeuring van anderen, veiligheid te vinden door je aan de regels te houden, je veilig te stellen door te voorkomen dat je verantwoordelijk gehouden wordt – lees schuldig – voor fouten. In het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! laat ik zien dat het brein in de eerste instantie gericht is op (het voorkomen van) gevaar en jezelf in veiligheid brengen. De principes van Semco Stijlvragen om de oude veilige havens te verlaten en jezelf jouw maximale creatiekracht te laten vinden in oncomfortabel vaarwater. Mijn ervaring is dat juist in deze situaties het trainen van gelukscompetenties cruciaal is om ook in ruwe wateren een gevoel van veiligheid te bewaren. Momenteel begeleid ik diverse leiderschapsteams om succesvol te werken met zelfsturende teams. Alle reden te meer om me eens te verdiepen in de handreikingen, successen en werkgeluk van Semco Stijl.

Zelfsturende teams krijgen te maken met weerstand, irritatie en pijn. Dit kan als tegenstelling ervaren worden met werkgeluk. Bij Semco verergert die weerstand, doordat er volgens werknemers binnen Semco te veel gepraat werd en er te lang over beslissingen gedaan werd (p.). Langere, slepende discussies die disharmonie brengen, kunnen zorgen voor ongemak. Dit noemt Semler de onvermijdelijke prijs voor bedrijfsdemocratie (p. . Hij is een voorstander van de zelfdenkende geest, elkaar behandelen als volwassenen en hij gaat voor radicale transparantie. De intentie was om maximale betrokkenheid en draagvlak te creëren. De principes in het boek creëren soms conflicten die Semler bespreekt als een toeschouwer die geen last heeft van onnodige schuldgevoelens, ondanks de persoonlijke reacties van medewerkers die in de weerstand komen door dat zijn nieuwe principes hun wereld op hun grondvesten laat schudden. Mijn ervaring met zelfsturende teams leert dat een gespreksfacilitator handig is om zich herhalende discussies te voorkomen. Een algemene klacht van kan zijn: “iedereen moet er nog een plasje over doen.”

Het hanteren van bovenstaande principes leidt tot een natuurlijke shift van medewerkers die er wel bij varen en medewerkers voor wie de frustratiepijn te groot wordt en het bedrijf verlaten. Semco Stijl principes zijn niet geschikt voor degenen die houvast zoeken bij managers als ouderfiguren. Semler wil geen familiebedrijf, maar een onderneming zijn. Hij wil dat het mogelijk is de waarheid te spreken zonder bang te zijn voor represailles (p. 154). Maar uit Semco Stijl blijkt ook dat de waarheid spreken kan resulteren in de – soms bevrijdende – conclusie die je samen trekt dat het beter is om uit elkaar te gaan.

Om de principes van Semler in dit boek onder de loep te nemen, gebruik ik voor het gemak de indeling volgens het Semco Stijl Instituut (SSI), een opleidingsinstituut dat met Ricardo Semler samenwerkt. Het SSI hanteert 5 principes van voor succesvolle zelfsturende teams:

Principe 1: Bouwen aan vertrouwen en een positieve sfeer

Semler wilde geen schoolmeester worden. In plaats van straffen wilde hij uitgaan van het principe: laten we ervoor zorgen dat het niet nog een keer gebeurt. Je wil ervan uitgaan dat mensen te vertrouwen zijn, dus als het mis gaat, is het niet hun intentie om het ‘fout’ te doen. Neem als uitgangspunt dat er in een organisatie pakweg 97% te vertrouwen is, en 3% niet (p.71). Wil je de organisatie inrichten op de 3% of op de 97%?

Behandel volwassenen als volwassenen en ga uit van vertrouwen: schaf onnodige regels af.

In die tijd brachten de volgende voorbeelden een dramatische verandering te weeg:

–        In plaats van medewerkers te laten fouilleren bij de ingang, liet hij een bord aanbrengen bij de ingang: ‘Gelieve te controleren of u bij vertrek niet onbedoeld iets meeneemt dat niet van u is” (p.71)

–        In- en uitklokken wordt niet op prijs gesteld. Prikklokken werden alleen nog maar beschikbaar gesteld om de werkuren bij te houden (p.72)

–        Het is niet de bedoeling dat je je alleen in het weekend prettig voelt in je kleding, maar ook onder werktijd. Kantoormedewerkers en managers mochten zich kleden zoals ze wilden (p.73) in plaats van een uniform aan te moeten.

Blijf communiceren, ook over gevoelens. Medewerkers gebruikten plaatjes om hun stemming kenbaar te maken: groen betekent goedgemutst, geel betekent gaat wel en rood betekent laat me maar even met rust (p. 119).

Werk aan vertrouwen winnen. ‘Als jouw acties leiden tot resultaten, zal je meer vertrouwen genereren, en anders zal je minder vertrouwen krijgen van de andere teamleden,’ hield Semler zijn medewerker voor.

De tegenhanger in deze is echter ook: maak zichtbaar waar er geen vertrouwen is en hang er consequenties aan. Binnen Semco werd de baas beoordeeld door de medewerkers. Bij overtolligheid van welke medewerker dan ook is het beter om deze medewerker “op de arbeidsmarkt van zuurstof te laten voorzien dat ze een soort winterslaap geven op het werk.”

Verklein machtsafstand.

–        Dit betekent ook de informele machtsverhoudingen en statussymbolen weglaten. Parkeerplaatsen worden gevuld op basis van het principe ‘wie het eerst komt, wie het eerst maalt’ in plaats van speciale parkeerplaatsen te reserveren voor het management.

–        Sollicitatiegesprekken worden gevoerd door de directe collega’s, zodat een sollicitant geen zand in de ogen kan strooien van de directeur die van het beroep weinig af weet (p.126).

–        De baas beoordeelt niet alleen medewerkers, ook de baas wordt ‘beoordeeld’ door medewerkers via beoordelingsformulieren (p.162). Hierdoor vergroot je het nut van feedback, op basis waarvan je in gesprek kunt gaan.

Principe 2:Alternatieve controle:

Er is een verschil tussen “maximale controle willen hebben over” of “in control zijn”. Als je alles controleert, hoeft het niet te betekenen dat je in control bent. Welke voorbeelden geeft Semco Stijl?

Geef zoveel mogelijk autonomie aan medewerkers om zelf beslissingen te kunnen nemen:

Semler was duidelijk over voorschriften: ze verstikken individualiteit en spontaniteit. Regels maken voor elke denkbare situatie uit een hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waarbij je je dus niet meer verhoudt tot het leven zelf en de ontelbare opties die je hebt om te creëren (p. 95).

Voorschriften hebben als gevolg dat ze

1.    De aandacht afleiden van de doelstellingen van het bedrijf

2.    Een misplaatst gevoel van zekerheid geven (p.96)

Zonder gedetailleerde voorschriften helpt het je om alle opties te verkennen om je creatiekracht maximaal te gebruiken. Voorbeeld: Binnen Semco probeerden ze een handboek te schrijven, maar volgens Semler werd het een moeras van details. (p.94). Vervolgens gaan de details tegen je werken en beperken ze je creatieve ruimte. Hij schafte het handboek af. Hoe gaat het zonder handboek? Gebruik je gezond verstand. Hij geeft het praktische voorbeeld van het wagenpark. Hij wilde dat medewerkers hun auto zouden behandelen als hun eigen wagen. Je kunt ermee doen wat je wilt. Mocht je meer vertrouwen hebben in je bevriende automonteur, laat hem er dan naar kijken in plaats van een officiële garage.

Vereenvoudig je je administratie en informatiestroom:

–        Een grote opruimactie binnen Semco resulteert erin dat talloze archiefkasten kunnen worden weggegooid. Semler vroeg zijn medewerkers bij ieder stukje informatie zich af te vragen: wat is het ergste wat er kan gebeuren als je dit weggooit?

–        Hij hief de functies van secretaresse op

–        Introduceer de zogenaamde Koppenmemo: beperk alle informatie tot 1 pagina.

Principe 3: Zelfmanagement

Om zoveel mogelijk besluiten over te laten aan de medewerkers, ontmantelde Semler steeds iedere management laag. Hij beschrijft het proces als: ‘Plotseling waren de voormalig managers titelloos en zonder automatisch gezag. Salaris had geen betekenis meer voor de rol in het besluitvormingsproces: ze hebben een stem’. Toch ontstond er automatisch toch een soort informele hiërarchie: medewerkers die naar iemand gaan voor advies of informele toestemming. Semler noemt dit ‘spook niveaus’ (p. 183). Door voortdurend vragen te stellen waarom iemand buiten zichzelf te rade ging, wilde hij ook deze spook niveaus wegnemen. Een dergelijk omslagproces gaat niet zonder slag of stoot. Mensen namen ontslag, of gingen terug naar hun inhoudelijke vak.

Laat de beslissingen over aan degenen die met de consequenties moeten leven.

Bij participerend management doet iedereen mee omdat medewerkers zelf de ruimte hebben om beslissingen te nemen, zaken regelen en dus de onderneming gezamenlijk te besturen (p.85). Semler noemt zijn medewerkers ‘volwaardige industriële burgers’ die beslissingen nemen over hun eigen producten, dat wil zeggen de producten die ze maken en hun bedrijf.

Niet de manager, maar de medewerkers kwamen in overleg tot een oplossing. Enkele voorbeelden:

·       Een paar assemblage medewerkers besloten om de fabriek opnieuw te schilderen. Het begint met een klein groepje – of zelfs misschien met een individueel initiatief. Ze kozen de kleuren zelf, volgens het principeje laat de beslissingen over aan de mensen die met de gevolgen moeten leven.(p. 86).

·       Het eten was slecht van kwaliteit. De medewerkers formeerden een commissie voor de keuze van de leverancier, het bewaken van de kwaliteit en de vaststelling van de prijzen. Ze kwamen met een Robin Hood Maaltijd Plan: wat medewerkers betalen voor het eten, hangt af van het inkomen.

Kleine veranderingen, zoals de verf en maaltijd subsidies, leidden tot grote veranderingen. Kortom, het begint altijd met een klein groepje, met een kleine handeling met grote impact.

Zorg voor kleine teams per klantgroep. In 1986 begon Semler met de autonome bedrijfseenheden, zodat het gemakkelijker is om zelfmanagement te organiseren. Bovendien verhoogt het de betrokkenheid en vervult dit nog meer de basisbehoefte ‘Erbij horen’.

Stuur op talent in plaats van op functie. De kracht van de groep was de diversiteit: in plaats van een senioriteitssysteem wordt de groep bij elkaar gehouden door collegiaal respect. Degene met de grootste leiderschapskwaliteiten leidde de discussies, degenen met de grootste organisatie capaciteiten organiseerde. (p.89)

Verander de functie van een overleg: Wil je echte feedback, of ga je voor een procedurele handeling? Laat teamleden eigen voorstellen op tafel leggen en elkaar overtuigen, in plaats van voor ieder wisje wasje toestemming te moeten vragen van de baas (p.84). Agenda’s voor vergaderingen waren in het begin heel lang, maar na verloop van tijd krompen ze in omdat iedereen meer beslissingen nam.

Principe 4: Extreme Stake Holder Alignment.

Met Extreme Stakeholder Alignment wordt bedoeld: je handelt vanuit een gedeeld klantbelang waardoor er vanzelf meer betrokkenheid ontstaat vanuit je eigen expertise. Zo kon het bij Semco gebeuren dat het productieproces van de traditionele assemblage lijn veranderde in een werkproces die door de werknemers zelf werden ontworpen. Maar het kan ook gebeuren dat leden van de productiegroep zelf op een leverancier afstapten om een verkeerd geleverd product te corrigeren in plaats van het te spelen via de afdeling verkoop en vervolgens in de ‘wachtstand’ te gaan staan.

Geef een gerichte vraag aan een team en laat hen zelf een oplossing bedenken vanuit een gedeeld belang.

Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf blijft bestaan in economisch slechte tijden? Semler geeft een van zijn spectaculaire voorbeelden (p.228). Een fabriek werd bedreigd met sluiten in de economische crisis. De medewerkers kwamen met het volgende idee om hun fabriek te redden: iedereen zou

–        zijn salaris vrijwillig met 30% korten en afzien van een 10% loonsverhoging.

–        afstand doen van gesubsidieerde maaltijden, reiskostenvergoeding en andere emolumenten

–        alle diensten overnemen die het bedrijf inhuurde van derden: ze zouden zelf al het voedsel inkopen en bereiden, zelf de fabriek bewaken en zelf de toiletten schoonmaken, de producten transporteren en losse onderdelen verkopen aan restaurants en hotels.

In ruil daarvoor zou het personeel samen met het management het gezag uitoefenen: alle bedrijfsbeslissingen zouden gezamenlijk genomen worden. Na de derde maand was het inkomen weer terug op het oude niveau.

Maximale betrokkenheid ontstaat niet in de eerste instantie met geld. Winstdeling leidt niet tot betrokkenheid van het personeel; het is andersom: betrokkenheid van het personeel is een voorwaarde voor winstdeling. Maar het werkt alleen als winstdeling de bekroning is van een breed en alomvattend programma van participatie (p.131).

Wees transparant over je cijfers.Semler liet inzicht geven in de kosten van dure retraites – waar ook echtgenotes aan mee deden – waardoor het verschil met wat de werknemers kregen wel heel groot bleek te zijn. Het werkte door: retraites werden goedkoper, maar je hebt wel meer betrokkenheid. Iedereen ervaart zijn aandeel in het grotere geheel. Zorg dat medewerkers met regelmaat kunnen beschikken over actuele cijfers, zodat mensen zich betrokken voelen. Zorg dat het bedrijf van de medewerkers wordt en niet alleen van het management.

Principe 5: Geef ruimte aan innovatie

Doorbreek letterlijke en figuurlijke kaders: Semler wilde een bedrijf waar medewerkers gewoon met elkaar zouden kunnen praten, zonder afscheiden te zijn door hokjes. Hij liet de muren afbreken om er één grote mooie werkruimte van te maken, van elkaar gescheiden door bloemen en planten. Dat was toentertijd revolutionair. In die zin is hij de voorloper van het nieuwe werken (p.74).

Zorg voor commitment door het eigenbelang transparant te maken en dit aan te spreken. Een Semco medewerker mocht zonder concurrentiebeding als ondernemer voor zichzelf beginnen en producten en diensten leveren aan zowel Semco als haar concurrenten. De reden: je hebt belang bij een bedrijf, waardoor je je meer betrokken voelt. Dit ‘satelliet programma’ bracht met zich mee dat Semco alleen kocht wat ze nodig hadden op het moment dat ze het nodig hadden. Semler was wel zo eerlijk te zeggen dat de uitvoering van het satelliet programma niet gemakkelijk en snel tot stand kwam (p. 237).

Semco begon een klein team van medewerkers vrij te maken voor innovatie. Het waren techneuten die “een combinatie van creativiteit en stijfkoppigheid” aan de dag legden en als een luis in de pels bijna alles in het bedrijf voortdurend ter discussie stelden (p.212) Ze werden het HTV genoemd (het Hart van de Technologische Vernieuwing). Zij mochten onder de volgende voorwaarden al hun werktijd gebruiken om verbeteringen te vinden en in overleg door te voeren: leden van het team zouden geen baas hebben

–        geen ondergeschikten in dienst nemen

–        hun eigen programma samen stellen en net zo vaak van koers veranderen als ze zelf wilden

–        twee keer per jaar verslag doen aan een groep mensen die zouden besluiten of ze nog een half jaar mochten doorgaan

–        ze zouden een salaris blijven ontvangen – dat zou minder zijn dan voorheen – maar ze zouden wel delen in de opbrengsten van de innovaties die ze bedachten

Dit resulteerde in 18 nieuwe projecten, een milieu adviesbedrijf en een jongerenversie van de HTV.

 

De Uitdagingen en Geen antwoorden

Niet dat het gemakkelijk is om succes te hebben met zelfsturende teams. Uit de huidige praktijkervaring van mijn klanten blijkt dat – ondanks goede voorlichting – de omslag naar zelfsturende teams ook kan resulteren in een ‘je moet het zelf allemaal uitzoeken’- vacuüm.

In de meeste teams die worden ‘losgelaten’ om als zelfsturend team in het diepe te springen, ontstaan gevechten over wie de controle heeft om zo (schijn)veiligheid te scheppen. Managers die bij mij komen om hulp te vragen bij het laten draaien van zelfsturende teams hebben er last van dat in hun teams:

–        initiatieven in een team wel ontluiken, maar die niet worden afgemaakt

–        er een splitsing in het team ontstaat: de ene helft gelooft wel in ‘zelfsturende teams’ en de andere helft vindt dat het niet werkt en is dus ‘tegen’

–        de negatieve geluiden erboven uit komen omdat een aantal teamleden vinden dat de dynamiek van zelfsturende teams veel te veel tijd kost; ‘iedereen moet er nog een plasje over doen’, ‘wanneer gaan we weer gewoon aan het werk?’

–        teamleden elkaar niet aanspreken of dat teamleden ondervinden dat aanspreken geen effect heeft en dus gefrustreerd achterblijven

–        teamleden uiteindelijk alle problemen terugleggen bij het management

Op deze vragen geeft het boek geen antwoord. Adequate begeleiding om een team succesvol zelfsturend te laten werken is een must, wat mij betreft. En niet voor iedere organisatie of team is zelfsturing geschikt. Bij gelukkige, succesvolle zelfsturende teams is er wel meer voldoening en werkplezier. Of zelfsturing geschikt is, is in ieder geval het onderzoeken waard.

Wil je ook begeleiding bij de omslag naar zelfsturende teams? Laten we samen onderzoeken wat we zouden kunnen doen (of laten) om het proces te faciliteren.

Roseberg: geluk met verbindende communicatie

Rosenberg: Gelijk of Geluk?

De grondlegger van de geweldloze communicatie Marshall Rosenberg is in januari 2015 overleden. Niet voor niets dat er in 2015 een herdruk van het boek ‘Gelijk hebben of gelukkig zijn?‘ verschenen is. Journaliste Gabriele Selis interviewde in 2003 Rosenberg. De antwoorden zijn zo letterlijk mogelijk weergegeven in vraag en antwoord. Ook ik ben bekend met het model van de geweldloze communicatie. Het is toch anders om de stem van Rosenberg eens te horen. Wie hem niet uit eerste hand heeft meegemaakt, heeft hierin alsnog een kans te proeven van zijn geesteskind.

Het model van de geweldloze communicatie – ook beschreven als Verbindende Communicatie – bestaat uit een aantal stappen:
· Maak onderscheid tussen aannames van feiten
·(H)Erken gevoelens bij jezelf en bij de ander
·(H)Erken behoeftes bij jezelf en bij de ander
·Doe een concreet verzoek aan de ander

Dit model is door vele trainers en coaches overgenomen. Over de hele wereld zijn er NVC (Non Violent Communication) trainingen door trainers die al dan niet lid zijn van het Centre for Non Violent Communication, dat ooit opgericht is door Rosenberg. Maar zelfs als je het model van de geweldloze communicatie kent , is het toch anders om de stem van de grondlegger te horen en in je op te nemen hoe hij het bedoeld heeft, hoe dit model is ontstaan en hoe hij het heeft toegepast.

Rosenberg in Geluk of Gelijk?

Rosenberg leer je (indirect) kennen ‘als persoon’ door zijn grapjes, de nuchterheid en de sfeer waarin het interview is afgenomen. Zo provoceert Seils hem met de uitspraak dat je verlicht bent als je je bevrijdt van je behoeftes, waarop Rosenberg antwoordt dat je dan nog steeds moet plassen en eten. (Zijn idee is dat we net zo min zonder onze behoeftes kunnen als zonder lucht).

Een andere uitspraak die Rosenberg doet, gaat over ‘giraffen’. De geweldloze communicatietaal wordt ook wel de giraffen-taal genoemd, refererend aan het grote hart van het dier en het automatische overzicht dat het heeft door alles van boven te kunnen bekijken. ‘Giraffen zijn niet aardig’, antwoordt Rosenberg als het gaat om ‘aardige mensen’ die hun behoeften niet kennen en ook geen grenzen kunnen aangeven. Daarmee prikt hij een aantal mythes door dat geweldloze communicatie betekent dat je ‘maar alles moet pikken’. Hij ont-mythologiseert ook dat geweldloze communicatie hetzelfde is als werkeloos toekijken hoe een misdadige regering zijn gang gaat. Hij gaat zelfs zo ver om te stellen: ‘Als ik (na alles geprobeerd te hebben) maar twee alternatieven zie, passief blijven of geweld gebruiken, dan kies ik voor geweld’. Ik hoop voor hem dat hij dan zijn ‘martial arts vaardigheden’ onder de knie heeft.

Taal van gelijk of taal van behoeftes

In dit boek zie je de grondlegger aan het werk door de taal en de formulering die hij gebruikt. In de taal zitten je overtuigen verborgen. Zo zegt hij liever ‘ik weet nog niet hoe’ dan ‘dat kan (ik) niet’. Rosenberg tornt aan een aantal diep ingebedde overtuigingen in het bewustzijn van mensen. Als je denkt dat je een fout hebt gemaakt, moet er eerst zoiets zijn als ‘een fout’. Als je denkt in de taal van behoeftes, ontstaat er meer ruimte voor begrip en dan kun je uit het ‘fout-denken’ stappen.

Rosenberg geeft in dit boek levendige voorbeelden hoe hij zelf in zijn behoeftes is gaan voorzien. Hij heeft niet met de gemakkelijkste doelgroepen gewerkt: groepen Serviërs en Kroaten die net de oorlog achter de kiezen hadden, seksueel misbruikte dochters met hun vaders, leden van straatbendes. Door middel van gevoelens en behoeftes kom je in contact met een diepere laag van levensenergie in de ander, vindt hij. Rosenberg noemt het contact met goddelijke energie, als een metafoor voor iets dat door je heen stroomt. Werkelijk contact brengt genezing en dit werkelijke contact kan ontstaan door een wijze van empathie die het gebruik van letterlijke woorden of een beroepstherapie overstijgt.

 

Geluk of gelijk Anekdotes

De titel van het boek ‘Gelijk hebben of gelukkig zijn?’ is een uitspraak van Rosenberg uit het eerste hoofdstuk. Op deze uitspraak wordt wat oppervlakkig op ingegaan. Maar het daadwerkelijk geluk komt tot uiting in de verhalen en anekdotes van hemzelf en deelnemers aan zijn geweldloze communicatie trainingen.

Geluk wordt in deze context getekend tegen de achtergrond van een weerbarstige werkelijkheid, gedurfde keuzes en in situaties waarin de deelnemers in levensgevaar zijn geweest. Het verhaal is doorspekt van zijn eigen twijfels en worstelingen én de verrassende uitkomsten die het heeft als hij zijn levenswijze van geweldloze communicatie in praktijk brengt. “Ik krijg steeds te horen dat ze na één empathische zitting van binnen een radicale verandering bemerken. In het begin kon ik dat zelf nauwelijks geloven,” (p.46). Zo wordt duidelijk dat de benaming ‘geweldloze communicatie’ inderdaad maar woorden zijn: de verpakking voor een ervaring die gaat leven als je de ervaring proeft waar Rosenberg over vertelt.

 

Boekrecensie door teamcoach, spreker en auteur Veronique Kilian

Gelijk hebben of gelukkig zijn? Gabriele Seils; Uitgeverij De Zaak, derde druk 2015. Voor meer informatie over dit boek, klik hier

 

3 tips die werkplezier te vergroten

Werkplezier vergroten? Lees mijn 3  tips!

veronique kilian lezing over werkgeluk vergroten

Keynote spreker Veronique Kilian geeft lezing in de zorg over werkplezier

 

Ga jij fluitend naar je werk? Voel je je blij en gelukkig als je aan het werk bent? Er zijn steeds meer organisaties die hier aandacht aan besteden. Binnenkort mag ik weer een workshop geven bij een zorgorganisatie die zich bezig houdt met dit thema. Alvast 3 tips die je ook kunt teruglezen in het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!

Werkplezier vergroten, wat is daarover bekend?

Uit onderzoek blijkt dat de volgende 8 factoren van invloed zijn op werkplezier:

  1. Werk-privébalans
  2. Beloning & arbeidsvoorwaarden
  3. Betekenisvol werk
  4. Leuke collega’s
  5. Feedback & erkenning
  6. Vertrouwen in de organisatie
  7. Autonomie
  8. Meedoen bij besluitvorming

Lees hieronder 3 tips die je helpen om een goede balans te vinden, met leuke collega’s op te trekken en vertrouwen te verhogen.

Een goede balans begint óp je werk

Een goede werk-privé balans begint bij het vermogen om je werkdruk te reguleren, de mate waarin je positieve relaties kunt scheppen én het vermogen goed te ontspannen. Begint ontspanning bij jou pas na je werk of mag je ook ontspannen óp je werk? Ben thuis uitgeblust en niet meer aanspreekbaar voor je intimi of gezin? Ben je in staat om goed te ontspannen of gaan de stress-hormonen mee met je de nacht in? Wil je beter omgaan met werkdruk en hier meer balans in vinden? Leer de gelukscompetenties Herstellingsvermogen, Ontspanningsvermogen en Duurzaam ondernemerschap.

‘Leuke collega’s’ begint met betekenisgeving

Hoe draagt jouw werk bij aan iets groters dan jouzelf? Hoe ben jij van betekenis voor anderen zowel in je privé relaties als je collega’s? Hoe geef jij feedback en erkenning? Ben je ook van betekenis voor jezelf of heb je de neiging om jezelf leeg te geven? Heb je zicht op je persoonlijke missie en zo ja, ben je daar trouw aan? Wil je leren hoe dit meer plezier oplevert? Leer dan de gelukscompetenties Passend geven en ontvangen, Alignment en Betekenisgeving.

Psychologische veiligheid is de basis om mee te doen bij besluitvorming

Psychologische veiligheid verhoogt werkplezier. Psychologische veiligheid is een term die door professor Amy Edmondson is bedacht. Zij ontdekte dat teamleden die zich veilig voelen, gemakkelijker mee doen en iets van zichzelf te laten horen als het gaat om (belangrijke) besluiten.  Bekijk hier Amy’s TEDtalk hoe je meer mee kan doen in besluitvorming.

 

Werkgeluk plezier voor jezelf, je team en je organisatie?

Lees hier meer wat je leert in de unieke opleiding tot werkgelukdeskundige. Je vindt hier ook reviews van zelfstandig professionals, office managers, teamleiders en managers die inmiddels zijn opgeleid tot Chief Happiness Officer. Ieder kwartaal begint er een nieuwe opleiding waarbij we praktijk en wetenschap verbinden doordat je de inhoud van de training tot je neemt op locatie van organisaties die al met werkgeluk bezig zijn. Bij inschrijving ontvang je twee boeken, waaronder het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! dat de top 10 van managementboek heeft gehaald.

cover boek geluk op het werk

Werkgeluk vasthouden en eerste worden in roerige tijden

Hoe houd je werkgeluk vast in roerige tijden?

Insign.it oprichter Leon Wijnhoven kan het weten. De boodschap dat zijn vriend, collega en zakelijk partner Peter van der Gun zou overlijden aan kanker sloeg in als een bom in het bedrijf. Peter kwam in de eerste jaren van Insign.it erbij en bouwde samen met Wilfred Korsten het bedrijf uit tot zo’n 50 mensen. In een eerdere blog beschreef ik hoe Insign.it de roerige tijden doorstond en hoe je veerkracht opbouwt met werkgeluk.

Leon heeft samen met zijn management team een teambuildingstraject gedaan dat ik mocht begeleiden. Daarna heeft hij de 3-daagse opleiding tot werkgelukdeskundige en teamflow-coach gevolgd bij mij, samen met andere leden van het management team. Inmiddels heeft InsignIT een Chief Happiness Officer aangesteld.

Opleiding tot werkgelukdeskundige certificering

 

Het vraagt enige toelichting om wat meer inzicht te krijgen in wat dit management team vooruit heeft geholpen. Dit zijn onder andere geweest: de facilitering van de Authentieke Dialoog en de zogenaamde “positiviteitsresonantie”.

Actieve co-creatie met de Authentieke Dialoog

Als je een groep mensen tot een actieve co-creatie wilt brengen, moet je als team met elkaar in een diepere laag van communicatie komen. Dit kan door communicatieprincipes te oefenen die ervoor zorgen dat deelnemers niet meteen op elkaar gaan reageren: eigen wereldbeelden en aannames blokkeren dan het open spreken en luisteren. Er ontstaat een ingang tot deze diepere laag van communicatie door reflectie in te lassen en de kwaliteit van spreken en luisteren te verhogen.

Ook zullen groepsleden hun talenten ontdekken en gaan gebruiken ten dienste van het grotere geheel. Dit uit zich in gezamenlijke acties. Daarbij worden teamleden uitgedaagd om proactief te handelen in plaats van zich te laten weerhouden door beperkende gedachten.

Juist als op een constructieve wijze op tafel komt waar weerstand zit en conflicten sluimeren, kan de nog (vastzittende) energie in beweging komen en kunnen teamleden dit met elkaar oplossen. Als teamleden in de fase komen voorbíj de weerstand en conflicten, komen ze in de laag van een oprechte betrokkenheid en een veilige sfeer. Dit zorgt ervoor dat ze volledig zichtbaar durven zijn.

Hoe de Authentieke Dialoog precies werkt, kan je terug vinden in het Handboek Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog. Download hier een sneakpreview van dit teamcoaching toolbox.

Teamsessie met Authentieke Dialoog bij Insign.it

Barbara Fredrickson

Professor Barbara Fredrickson beschrijft de zogenaamde positiviteitsresonantie. Positiviteitsresonantie behoort tot de gelukscompetentie Positiviteitsvaardigheid. Deze gelukscompetentie staat beschreven in het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!

 

 

Er zijn verschillende manieren om positiviteit te beoefenen. Barbara Fredrickson ontdekte dat je een positieve spiraal van geluk kunt aanzetten als je positieve emotie oproept door positieve gedachten of door dingen te doen waardoor je een positieve gemoedstoestand ervaart. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een goed gesprek met een collega, een wandeling door het bos in je lunchpauze of het luisteren van muziek tijdens het maken van verslagen.

Positiviteitsresonantie ontstaat als twee of meer personen samen een positieve emotie ervaren, zoals bij het vieren van een gezamenlijk succes. Ook dit versterkt een opwaartse spiraal van geluksbeleving. Positief (blijven) denken en positieve emotie (blijven) oproepen en voeden is een kunst. Het goede nieuws is dat je met kleine dingen al positieve emotie kan oproepen en dat positiviteitsvaardigheid ook te trainen is. Positiviteitsresonantie is slechts een van de vele tools uit de happiness toolbox.

De happiness toolbox hielp Insign.it om als eerste te eindigen bij een aanbesteding, ondanks de roerige tijden

Werkgeluk podcast

In aflevering #5 van de Chief Happiness Podcast vertelt Leon zijn open, eerlijke en moedige verhaal van zijn doorbraken met werkgeluk, werkgeluk met klanten, doorbraken met de Authentieke Dialoog als teamcoachingsinstrument en de manier waarop het management team dit heeft ingezet in de laatste levensfase van Peter.  Klik op onderstaande afbeelding en luister naar de podcast Werkgeluk management doorbraken  van Insign.it oprichter Leon Wijnhoven .

 

Masterclass Werkgeluk

Op 5 november is Insign.it onze gastheer voor de Masterclass Werkgeluk. Luister in deze Masterclass Werkgeluk Inside Insign.it naar TEDtalks van sprekers Leon Gubbels CEO Sec4.it, en Ralph Deguelle, oprichter van de beste werkgever van Nederland Kabisa en werkgelukdeskundige Veronique Kilian. En ontmoet gelijkgestemden in werkgeluk.

 

Hoe gastvrijheid in de Food Business werkgeluk verhoogt

Werkgelukdeskundige Veronique Kilian met Hutten en FCSI over gastvrijheid

Gastvrijheid draagt bij aan werkgeluk

Volgens magazine Facto  zijn medewerkers die zich welkom voelen op kantoor meer werkgeluk productiever. Dat blijkt uit onderzoek naar het verband tussen gastvrijheid en arbeidsproductiviteit op kantoor.  De productiviteit van medewerkers wordt voor 55,5% bepaald door hun werkomgeving. Een overzichtelijke, sfeervolle en comfortabel ingerichte werkplek met voldoende privacy en akoestisch comfort maakt het verschil. Daar zijn medewerkers naar eigen zeggen het meest productief. Een inspirerende werkomgeving verhoogt ook het werkgeluk.

Facto schreef eerder over werkgeluk: “Dat er lange tijd een soort taboe heerste op het thema ‘werkgeluk’ is best opvallend. Werk omvat immers een substantieel deel van ons leven. En wie doorvraagt komt ook nog eens tot de conclusie dat amper twee op de tien werkenden zich gelukkig voelt in de werkomgeving.”  Een inspirerende werkomgeving is daarom cruciaal voor meer werkgeluk en productiviteit.

 

Gastvrijheidsbeleving onder medewerkers = werkgeluk

De invloed van gastvrijheid naar medewerkers op de arbeidsproductiviteit is onlangs onderzocht door Wageningen University. De gastvrijheidsbeleving, het gevoel hebben dat het om jou draait, wordt met 41,9% in hoge mate door de gefaciliteerde werkomgeving en facilitaire collega’s. Extraatjes zoals een lekker geurtje in de toiletten, een huiselijker uitstraling van het restaurant en extra aandacht na een servicemelding, bleken een positief effect te hebben op de gastvrijheidsbeleving.

Food Business

Met name in de Food business schep je werkgeluk door gastvrijheid. Niet alleen voor medewerkers maar ook voor klanten. Niet voor niets is het thema van het Hospitality Gala 2019 “Food & Happinezz”. Dit gala wordt georganiseerd door het FCSI (Foodservice Consultant Society International) .

Werkgelukdeskundige Veronique Kilian interviewt op 14 november tijdens dit Hospitality Gala operationeel directeur Frank Veldhof van Hutten over werkgeluk en gastvrijheid in de praktijk. Bij Hutten wordt gastvrijheid besproken in de geluksgesprekken. In Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! gaat het bij de gelukscompetenties gastheerschap / gastvrouwschap om de mate waarin je in staat bent om  bewust een gastvrijheidservaring te regisseren.

Werkgeluk wordt mede bepaald door de mate waarin je gastheerschap onder de knie hebt

De Chief Happiness Officer Podcast

In de Chief Happiness Officer podcast aflevering #4 kun je alvast een voorproefje nemen hoe werkgeluk en gastvrijheid samengaan in de food business van Hutten. Klik op de afbeelding hiernaast voor de Chief Happiness Officer Podcast: Hoe Hutten werkgeluk vergroot met gastvrijheidsarchitectuur en de gelukscompetentie gastheerschap/gastvrouwschap.

 

Boek werkgeluk als bonus

Iedereen die aan het Hospitality Gala deelneemt, krijgt de bestseller Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! mee naar huis….

Facto over dit werkgeluk boek:

“Auteur Veronique Kilian neemt de lezer op prikkelende wijze mee in een thema met een hoog onderbuikgehalte. Werkgeluk is immers ‘een gevoel’, hangt van meerdere factoren af en is bovendien lastig te objectiveren. De portie scepsis maakt snel plaats voor nieuwsgierigheid.

In het kader van bewustwording en het stapsgewijs opbouwen van gelukscompetenties kiest de auteur het ‘Feel-FlyFlourish‘-model als vertrekpunt. Het beschrijft de route van het creëren van positieve, innerlijke emotie tot en met het cumuleren van werkgeluk op organisatieniveau. Indirect wordt hiermee betoogd dat werkgeluk, net als vele andere competenties, iets is dat te leren c.q. te trainen valt. Een verrassend inzicht dat haar climax vindt in het competentiewoordenboek, een nieuw idioom waarin geldende competenties als resultaatgerichtheid, stressbestendigheid en creativiteit zijn vertaald naar gelukscompetenties.”

 

Happiness with hospitality

Tot slot: leer in deze TEDtalk How to bring happiness with hospitality

Lees hier meer over het Hospitality Gala van het FCSI

 

 

 

 

 

 

 

Bestseller! Werkgeluk in top 3 managementboeken

Bestseller werkgeluk

Geluk op het werk? Train je geluksompetenties! is een bestseller geworden op het gebied van werkgeluk boeken! Geluk is geen toeval, je kunt het trainen, kopte Management Team Magazine. Gelukkig zijn kun je gewoon leren, ook op de werkvloer waar je de meeste tijd van jouw leven besteedt. Dit boek ‘Geluk op het werk. Train je gelukscompetenties!’ leert je hoe geluk te oefenen is en hoe je jouw eigen geluksspier kan trainen.

Wetenschappelijk onderzoek

Wetenschappers als professor Martin Seligman en professor Barbara Fredrickson tonen aan dat je kunt bouwen aan geluk als hulpbron. Op basis van hun werk ontstond de route naar werkgeluk. De fases die je daarin doorloopt heb ik Feel, Fly, Flourish genoemd. Intermediair schreef hierover als het nieuwe model voor werkgeluk. Het boek is geschreven om nog veel meer mensen te helpen om gelukkig te zijn op hun werk. Iedere werknemer verdient het om het naar z’n zin te hebben op een plek waar hij of zij zoveel tijd spendeert. Met deze methode leer je om langer in een geluksstemming te blijven en daarmee gelukkig(er) te werken.

Leiding geven aan geluk

Steeds meer leidinggevenden sturen op geluk. Het boek is de eerste in Nederland waarin geluk vertaalt naar gelukscompetenties. Het bevat 25 gelukscompetenties met concrete gedragsvoorbeelden. Hierdoor wordt werkgeluk concreet en toepasbaar. Het nieuwe competentiewoordenboek wordt actief gebruikt door meerdere leidinggevenden.

Zo voerde een afdelingsmanager van de gemeente Rotterdam geluksgesprekken met alle medewerkers. De uitkomst van deze gesprekken koppelde hij aan zijn afdeling terug in een plenaire Masterclass Geluk. Welke gelukscompetenties doen we al? In welke gelukscompetenties willen we nog groeien?

Een HR manager heeft pro-actief beleid waarin leiderschap en werkgeluk pijlers zijn. Om deze pijlers zichtbaar te maken koos samen met haar HR adviseur uit de 25 gelukscompetenties de top 5 gelukscompetenties voor de organisatie. De leidinggevenden worden getraind in het voeren van gesprekken waarin deze gelukscompetenties terug komen.

Bob Hutten, eigenaar van de organisatie Hutten is al jarenlang met werkgeluk bezig. Hutten viert in 2019 haar 90-jarig bestaan.

In de sneakprevies van Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties vind je een overzicht van de 25 gelukscompetenties. Downloaden deze start van je gratis gelukstraining hier en begin jouw project geluk.

Hoe werkgeluk werkt

In de inleidende hoofdstukken wordt uitgelegd hoe werkgeluk werkt in het brein. Ook vind je voorbeelden van organisaties waarin concrete voorbeelden zijn te vinden van gelukscompetenties. Hutten, Experius, Riksja Travel, S2M zijn beschreven in het boek. Op de site trainjegelukscompetenties.nl vind je nog meer best practices. En er komen steeds meer cases bij. Zo wordt ook de casus van Kabisa, dat de award won als Beste werkgever van Nederland binnenkort geplaatst.

Route zakelijk geluk

Wat is nu de beste route naar zakelijk geluk? Denk eraan dat een implementatie van werkgeluk tijd nodig heeft. Aan de traject onderscheiden we de volgende fases:

  1. startfase; sluit aan bij wat er leeft in de organisatie, ga in gesprek en werkgeluk ‘op de agenda’
  2. inventarisatiefase; gebruik vragenlijsten om een heldere analyse te maken waar het nog schort aan werkgeluk
  3. organisatiefase; zet de organisatie in beweging
  4. implementatiefase; integreer werkgeluk in je (HR) beleid zodat je kan gaan sturen op geluk
  5. evaluatiefase; evalueer regelmatig wat je al hebt bereikt

Welke vragen je kan stellen in geluksgesprekken, welke vragenlijsten er zijn en hoe je een organisatie in beweging zet, vind je terug in hoofdstuk 2 van het boek.

Employee experience

Employee experience gaat om de perceptie van de medewerker. Hoe ervaren werknemers de organisatie waarin zij werken? Werkgeluk zit in alle facetten van deze ervaring. Zowel de inrichting van de werkruimte als het warme welkom op een afdeling. Het zit in het teamgevoel maar ook in de speelruimte voor eigen creativiteit. Het hele traject dat je doorloopt vanaf de werving & selectie tot aan het exit gesprek is de employee experience. Je hebt deze experience voor een groot deel zelf in de hand door het trainen van gelukscompetenties.

Week van het werkgeluk

Dat het boek in de top 3 is beland laat zien hoe werkgeluk leeft. Een mooi resultaat in de week van het werkgeluk. In deze week houden organisaties allerlei workshops, lezingen en lunchbijeenkomsten om werkgeluk te vieren. Wil jij het ook vieren? Klik hier voor het werkgeluk boek. Wil je actief aan de slag met werkgeluk? Volg dan de opleiding tot werkgelukdeskundige (CHO) en teamflow-coach. En treedt toe tot de community. Ontmoet gelijkgestemden die zich verdiepen in werkgeluk en andere to-be Chief Happiness Officers, Gelukscoaches, Werkgelukdeskundigen en (HR) managers die willen sturen op geluk.

 

 

MVO Bedrijfsuitje als bijdrage aan duurzame inzetbaarheid

MVO Nederland Partner

MVO Nederland organiseert een MVO dag in samenwerking met Stichting De Noordzee: de beach clean up. Als partner van MVO Nederland besluit ik mee te doen. Want er komt jaarlijks 5 ton plastic in de oceaan terecht. Volgens de plastic soup foundation is in 1997 de plastic soup ontdekt. En we zijn nu meer dan 20 jaar verder.

De Boskalis Beach Cleanup Tour

De Boskalis Beach Cleaun up Tour is een jaarlijks evenement om de kust afvalvrij te maken. De tour bestaat uit twee teams met als doel de hele Noordzeekust schoon te maken. Eén team begint helemaal in het Noorden op Schiermonnikoog. Het andere team in het Zuiden in Cadzand. Samen lopen zij de kust af om het helemaal afval vrij te maken. Het resultaat is onder andere:

  • 3276 rietjes,
  • 4935 ballonnen,
  • en meer dan 10.000 kilo afval dat wordt opgehaald door
  • 2568 vrijwilligers.

Naast deze bijdrage aan een schonere wereld, hoor ik ter plekke de actualiteiten over werkgeluk, zoals werkgeluk = agapè.

Werkgeluk = Agapè

Werkgeluk staat in de aandacht bij MVO Nederland. Zij organiseren regelmatig lezingen gegeven over werkgeluk bij MVO Nederland. Maar het laatste nieuws is het werkgeluk project onder de noemer van Agapè. Een nieuw onderzoeksproject van Prof. Dr. Harry Hummels en Maike van Dijk-de Groot. Agape betekent: “concrete commitment aan het openbloeien van iemand of iets anders in de context van een onderneming”. Onder het mom van Wie goed voor medewerkers, klanten en relaties zorgt, doet op termijn betere zaken. Bij Agapè gaat het om een gebaar, om oprechte aandacht. Ook financiële of anderszins materiële vormen van ondersteuning valt hieronder. Door Agapè draag je bij aan duurzame inzetbaarheid.

Duurzame inzetbaarheid = duurzaam ondernemen

In Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! is Duurzaam Ondernemerschap een van de 25 gelukscompetenties die je helpen om werkgeluk te vergroten. Dat is niet alleen maar People, Planet, Profit. Uit wetenschappelijke literatuur blijkt dat werkgeluk begint met een positieve emotie. Ondernemerspassie is zo een emotie. Daarom is een uitgangspunt voor Duurzaam Ondernemerschap: Beoefent ondernemerschap met ondernemerspassie, waarbij
ecologische ondernemersprestaties waarbij behaald (Kilian, 2018, p.53). Volgens de Kamer van Koophandel  is duurzaam ondernemen een manier van ondernemen met businessmodellen voor de lange termijn. Steeds meer bedrijven nemen ook werkgeluk op in hun beleid. Want gelukkige medewerkers zorgen voor duurzame inzetbaarheid. Duurzaam ondernemen zal winnen, volgens het NOS.

Een praktijkvoorbeeld is het bedrijf Hutten, zoals Bob Hutten in zijn TEDtalk uitlegt:

Werkgeluk opnemen in beleid

Wil je meer weten hoe je werkgeluk kunt opnemen in je beleid? Hoe je werkgeluk implementeert? In de opleiding tot werkgelukdeskundige (CHO) leer je alles over werkgeluk in je organisatie uitrollen. Je bezoekt organisaties die sociale relevantie combineren met werkgeluk. Ontvang een implementatieplan en ervaar je de maatschappelijke betekenis van werkgeluk voor jezelf, je team en je organisatie.