20 tips voor mindpower bij zelfsturing en zelforganisatie

Wanneer was jouw eerste zelfsturende ervaring? Wat dacht je van je eerste zelfstandige vakantie? Het eerste product dat je kocht met je zelf verdiende geld? Je eerste succes dat je eigenhandig hebt opgebouwd? Wanneer bespeurde je voor het eerst in je leven een groots gevoel van “jezelf” en het vrijheidsgevoel? Grote kans dat dit gevoel van euforie of trots gebaseerd is op ‘zelfsturing’.

“Geslaagde zelfsturing hebben een hoge genotsfactor, volgens prof. dr. Joachim Bauer. Met name als we ervoor kiezen om een lange termijn doel te stellen en hier regelmatig aan werken. Zelfsturing is een basisbehoefte. Het vervult onze drang naar creativiteit, persoonlijke groei en zelfontplooiing. Voor zelfsturing richten we ons op een hoopvolle toekomst waar we naar toe willen werken. Zelfsturing is dus een van de pijlers voor een gelukkig werkend zelfsturend team.

Maar hoeveel invloed hebben wij op zelfsturing bij zelforganisatie? Werkt zelfsturing wel in organisatie die werken met het concept zelforganisatie?

 

Zelfsturing  = Mindpower 

Voor zelfsturing doen we een beroep op het gedeelte van de hersenen dat we de PreFrontale Cortex (PFC) noemen. Hier zit je mindpower. De PFC zorgt ervoor dat we in complexe situaties het overzicht kunnen behouden, oplossingen vinden, grote verbanden zien en gezonde afwegingen maken. We gebruiken het voor ons vermogen om creatief te zijn, te schakelen tussen diverse belevingswerelden en de ander (echt) te begrijpen. Met de PFC lukt het ons zelfs om in moeilijke omstandigheden hoop te houden op een goede toekomst en kunnen we ‘lange uren maken’ in een gevoel van flow.

In het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! wordt de PFC dan ook de “Higher Brain” genoemd. Niet voor niets is dit hersengedeelte volgens professor Bauer “de toverdoos” die ons de capaciteit geeft om afleiding uit te schakelen en te focussen, de (ongeschreven) regels die in een team ontstaan te snappen en je te helpen om je aan te passen. De Higher Brain verschaft je de eye-openers om vanuit de ogen van de ander te begrijpen waarom hij zich gedraagt zoals hij zich gedraagt – ook al zou jij dat nooit zo doen als hij.

 

 

Uitputting van je mindpower

Hoe lang kan de bron van jouw mindpower – jouw Higher Brain – “aan” staan? Tegenwoordig werken veel mensen onder een hoge werkdruk. Werkstress is een van de grootste oorzaken van uitval op het werk. Bauer stelt dat we onze Higher Brain kunnen uitputten. De voortdurende concentratie en aandacht, in combinatie met multi-tasking en alle social-media-tussendoortjes vormen een enorme belasting voor onze Higher Brain. Door deze afmatting putten we onze PFC uit. Dan schakelt onze Higher Brain automatisch af als een auto zonder benzine. Op zulke momenten komt neemt ons reptielenbrein het over. Dit gedeelte van onze hersenen noemt Bauer ook wel het basis-systeem of het driftsysteem.

Het drift systeem is gevoelig voor alle kortstondige genot en dus verslavingsgevoelig ongeacht de consequenties. Onder “leiding” van ons driftsysteem vallen we voor de kleine verleidingen waardoor die zak dikmakende zak drop, chocolade of chips ineens op is. We worden gevoelig voor de verslaving aan social media berichten in plaats van onzelf wat rust te gunnen. En wie gaat er op tijd slapen als de volgende Netflix aflevering automatisch doorloopt? Het driftsysteem geeft er niet om dat veel suiker je immuun-systeem aantast, te weinig slaap uitputtend is op de lange duur en te veel ongezond eten een sluipende werking heeft op onze hormoon huishouding.

 

Als je mindpower afneemt

Je mindpower neemt af in een tijdperk waarin we onze Higher Brain uitputten en daardoor veel verslaving-gevoeliger zijn door al het aanbod van (social media) consumptie met alle consequenties van dien.

 

Een voorbeeld van verslaving: “De afgelopen maanden ben ik elf kilo aangekomen”, bekent een manager aan mij. Deze manager is getalenteerd. Hij is de oprichter en mede-eigenaar van een groeiend bedrijf met veertig medewerkers. Deze man wordt ten volle uitgedaagd zijn leiderschap te tonen en groeit hier duidelijk in. Maar het succes van nieuwe klanten die zijn bedrijf gevonden hebben én het optuigen van innovatieve diensten en het begeleiden van organisatie-veranderingen binnen het bedrijf vergt veel van hem. Zijn persoonlijke groei gaat gepaard met een emotionele rollercoaster waarbij er niet alleen successen zijn maar ook verliezen. Terwijl het Higher Brain lange uren maakt, eist het driftsysteem zijn plek op: er wordt van alles ‘naar binnen geschoven’; waar is de zelfbeheersing?

 

Zelfbeheersing als zelfsturing

Uit de psychologisch experiment bleek (de zogenaamde Marshmallow test) bleek dat de kinderen die in staat waren om zich te beheersen en de Marshmallow niet meteen opaten, op latere leeftijd beter opgewassen te zijn tegen verslavingen en volhardender om een gezond leven te leiden. Maar is zelfbeheersing in de situaties die zoveel van ons vergen nog wel een sleutel tot zelfsturing?

De vraag is hoe we onze Higher Brain de energie én de pauzes kunnen geven die het nodig heeft om ons te helpen om uitdagende situaties het hoofd te bieden waarin er veel van ons gevraagd wordt. Wat kunnen we op het werk doen in plaats van ‘s avonds op de bank te ploffen en dan pas onze pauze nemen om niets te hoeven doen en vanuit een verlangen ‘niet meer te hoeven nadenken’ (PFC-uitschakeling) dan versuft een programma te kijken? Of op het werk ons onvrijwillig over te geven aan snoeperijen en andere verslavingsgevoelig gedrag? 

20 tips voor mindpower bij zelfsturing

De 20 tips heb ik verdeeld over vier gelukscompetenties uit het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!: Vitaliseren, Spelen en Verbindend Communiceren en Precensing. 

 

Vitaliseren: grijp het!

  • 1) Het drift systeem werkt volgens de weg van de minste weerstand. Maak hier gebruik van door overal ‘brainfood’ voor het grijpen te leggen. Bij brainfood kun je denken aan eten met ingrediënten als noten, bessen, advocado’s, vette vis, broccoli- en spinazie salades of smoothies. Alles wat de hersenen voldoende energie-bouwstenen geeft.

 

  • 2) Maak er een gewoonte van de dag te beginnen met het klaarzetten van waterkannen, desnoods met smaakmakers als citroen, munt en bessen. Dit helpt ook om alles ‘grijpklaar’ te maken.

 

  • 3) Het lichaam en de geest hebben voor emotionele en creatieve processen veel energie nodig. Het is goed mogelijk dat je systeem in deze periodes juist extra bouwsystemen nodig heeft.

 

  • 4) Gun jezelf PFC-pauzes door bijvoorbeeld 3-minuten mindfulness meditaties te luisteren. Zorg dat dit ook gemakkelijk te doen is – een snelkoppeling op je bureaublad met een koptelefoon die je zo kunt oppakken. Alsof je alleen even een knopje hoeft in te drukken. Bauer refereert bij mindfullness aan diverse experimenten in het onderwijs: na  meditatieve concentratie oefeningen gekoppeld werden aan yoga-elementen bleken er duidelijke positieve effecten, zowel bij kinderen als bij leerkrachten.

 

Spelen

  • 5) Gun jezelf een PFC pauze door gemakkelijk jezelf even af te leiden met sport en spel op het werk. Maak het je gemakkelijk: jongleerballen op het bureau, een klein ping-pong tafeltjes of een dartbord aan de muur. Iets wat je snel en gemakkelijk afleiding geeft en je in beweging brengt. Hierna kun je weer even een periode je concentreren

 

Schoonheidscreatie

  • 6) Het beïnvloeden van je onbewuste gemoedstoestand noemt Bauer “sublimale beïnvloeding”. Bij Schoonheidscreatie richt je een ruimte zo in dat je er blij van wordt. Ontwerper Ingrid Fetell Lee beschrijft in Vrolijkheid. De verrassende kracht van alledaagse dingen om plezier en geluk te creëren welke elementen in je omgeving kunnen bijdragen aan schoonheidscreatie omdat “de fysieke wereld is juist een krachtige hulpbron voor gezonder en gelukkiger leven.” Fetell Lee spreekt zelfs van een healing environment: de omgeving die genezend is. Er is zelfs een speciaal kleurenspectrum ontwikkeld voor ziekenhuizen. Hier zijn enkele tips geven hoe we onze gemoedstoestand kunnen ondersteunen:

 

Sprekende kleuren en licht geven energie.

  • 7) Verheffing en lichtheid geeft een sense of elevation
  • 8) Ongerepte natuur en open ruimte zoals: de zee en grote ramen geeft een gevoel van vrijheid.
  • 9) Sprankeling en uitbarstende vormen zoals bloemen, is feestelijk
  • 10) Cirkels en bubbels wordt geassocieerd met spelen.
  • 11) Weelderigheid, verscheidenheid en variëteit getuigt van overvloed.
  • 12) Balans, symmetrie en flow brengt harmonie.
  • 13) Contrast en speelse grilligheid verrast.
  • 14) Onzichtbare krachten en illusies zoals sterren, noorderlicht en feeën geven een gevoel van magie.
  • 15) Opbloeien, groei en ronde lijnen lenteknoppen aan de takken, frisgroen gras geeft een gevoel van vernieuwing.

 

Wat ondersteunt verder de Higher Brain?

Sociale steun en positieve feedback als hulpbronnen: 

  • 16) Uit de geluksliteratuur blijkt dat een fijne sfeer en prettige samenwerking met collega’s belangrijke beïnvloeders van werkgeluk zijn. Gelukkig mensen hebben een sociaal netwerk dat steunend en ‘upliftend’ is. De capaciteit hiervoor zit o.a. in het onderste deel van de PFC. Bauer noemt dit de zogenaamde “ik – jij” koppeling. Dit is de toeganspoort voor de ander om jouw geluksgemoedstand te beïnvloeden en omgekeerd. Hoe sterker deze ik-jij koppeling in de PFC, hoe sterker je het sociale netwerk.

 

  • 17) Het basis-systeem grijpt naar surrogaten als we niet vervuld zijn in emotionele basisbehoeftes. Met onze fysieke basisbehoeftes zoals eten en drinken komt het meestal wel goed. Wellicht hebben we ook nog tijd om te bewegen en te sporten. Maar door hoge werkdruk en lange werkuren worden emotionele basisbehoeftes als sociale en emotionele verbondenheid ondergesneeuwd. Maak plek voor gelukscompetenties als Verbindend Communiceren en Presencing. Creëer ruimte waar je kunt spreken over hoe je je voelt en er even alle aandacht en ruimte is om tot rust te komen. Dit zou je bijvoorbeeld kunnen doen met de zogenaamde Authentieke Dialoog of zogenaamde ‘dyades’: een soort mindfulness oefening die je in tweetallen kunt doen.

 

  • 18) Praat met elkaar over ontwikkelingsperspectieven. Het gevoel dat je samen bouwt, met elkaar praat over een gedeelde toekomstvisie en het gevoel ergens naar toe te werken zorgen ervoor dat je zelfsturing een kracht wordt waarin je je creatiekracht ten volle gebruikt ten behoeve van iets groters, in verbinding met een ander.

 

  • 19) Priming: zorg dat je een overleg begint met een positief rondje zodat dit ‘vooraan’ in het bewustzijn is.

 

  • 20) Om zelfsturing goed te kunnen doen, heb je nieuwe neurologische paden nodig om traditionele ideeën te laten varen. Het is verstandig om nieuwe gewoontes dagelijks te trainen, want ook hier geldt: “Use it or Loose it.”

 

Wil je meer weten floreren met zelfsturing?

Of een persoonlijke sessie over zelfsturing?

Neem contact op voor meer informatie

 

Ja ik wil meer informatie over de begeleiding

 

De 5 principes van gelukkige zelfsturende teams in Semco Stijl

In het artikel De gelukscompetenties van Ricardo Semler heb ik al een verband gelegd tussen werkgeluk en de klassieker van Semler’s Het weekend van zeven dagen. De tweede klassieker Semco Stijl laat vooral zijn welke principes hij aanhangt. Ogenschijnlijk lijken de principes simpel. Maar het is vooral een shift of mind. Een aantasting van de automatische ingewortelde impulsen om veiligheid te zoeken door goedkeuring van anderen, veiligheid te vinden door je aan de regels te houden, je veilig te stellen door te voorkomen dat je verantwoordelijk gehouden wordt – lees schuldig – voor fouten. In het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! laat ik zien dat het brein in de eerste instantie gericht is op (het voorkomen van) gevaar en jezelf in veiligheid brengen. De principes van Semco Stijlvragen om de oude veilige havens te verlaten en jezelf jouw maximale creatiekracht te laten vinden in oncomfortabel vaarwater. Mijn ervaring is dat juist in deze situaties het trainen van gelukscompetenties cruciaal is om ook in ruwe wateren een gevoel van veiligheid te bewaren. Momenteel begeleid ik diverse leiderschapsteams om succesvol te werken met zelfsturende teams. Alle reden te meer om me eens te verdiepen in de handreikingen, successen en werkgeluk van Semco Stijl.

Zelfsturende teams krijgen te maken met weerstand, irritatie en pijn. Dit kan als tegenstelling ervaren worden met werkgeluk. Bij Semco verergert die weerstand, doordat er volgens werknemers binnen Semco te veel gepraat werd en er te lang over beslissingen gedaan werd (p.). Langere, slepende discussies die disharmonie brengen, kunnen zorgen voor ongemak. Dit noemt Semler de onvermijdelijke prijs voor bedrijfsdemocratie (p. . Hij is een voorstander van de zelfdenkende geest, elkaar behandelen als volwassenen en hij gaat voor radicale transparantie. De intentie was om maximale betrokkenheid en draagvlak te creëren. De principes in het boek creëren soms conflicten die Semler bespreekt als een toeschouwer die geen last heeft van onnodige schuldgevoelens, ondanks de persoonlijke reacties van medewerkers die in de weerstand komen door dat zijn nieuwe principes hun wereld op hun grondvesten laat schudden. Mijn ervaring met zelfsturende teams leert dat een gespreksfacilitator handig is om zich herhalende discussies te voorkomen. Een algemene klacht van kan zijn: “iedereen moet er nog een plasje over doen.”

Het hanteren van bovenstaande principes leidt tot een natuurlijke shift van medewerkers die er wel bij varen en medewerkers voor wie de frustratiepijn te groot wordt en het bedrijf verlaten. Semco Stijl principes zijn niet geschikt voor degenen die houvast zoeken bij managers als ouderfiguren. Semler wil geen familiebedrijf, maar een onderneming zijn. Hij wil dat het mogelijk is de waarheid te spreken zonder bang te zijn voor represailles (p. 154). Maar uit Semco Stijl blijkt ook dat de waarheid spreken kan resulteren in de – soms bevrijdende – conclusie die je samen trekt dat het beter is om uit elkaar te gaan.

Om de principes van Semler in dit boek onder de loep te nemen, gebruik ik voor het gemak de indeling volgens het Semco Stijl Instituut (SSI), een opleidingsinstituut dat met Ricardo Semler samenwerkt. Het SSI hanteert 5 principes van voor succesvolle zelfsturende teams:

Principe 1: Bouwen aan vertrouwen en een positieve sfeer

Semler wilde geen schoolmeester worden. In plaats van straffen wilde hij uitgaan van het principe: laten we ervoor zorgen dat het niet nog een keer gebeurt. Je wil ervan uitgaan dat mensen te vertrouwen zijn, dus als het mis gaat, is het niet hun intentie om het ‘fout’ te doen. Neem als uitgangspunt dat er in een organisatie pakweg 97% te vertrouwen is, en 3% niet (p.71). Wil je de organisatie inrichten op de 3% of op de 97%?

Behandel volwassenen als volwassenen en ga uit van vertrouwen: schaf onnodige regels af.

In die tijd brachten de volgende voorbeelden een dramatische verandering te weeg:

–        In plaats van medewerkers te laten fouilleren bij de ingang, liet hij een bord aanbrengen bij de ingang: ‘Gelieve te controleren of u bij vertrek niet onbedoeld iets meeneemt dat niet van u is” (p.71)

–        In- en uitklokken wordt niet op prijs gesteld. Prikklokken werden alleen nog maar beschikbaar gesteld om de werkuren bij te houden (p.72)

–        Het is niet de bedoeling dat je je alleen in het weekend prettig voelt in je kleding, maar ook onder werktijd. Kantoormedewerkers en managers mochten zich kleden zoals ze wilden (p.73) in plaats van een uniform aan te moeten.

Blijf communiceren, ook over gevoelens. Medewerkers gebruikten plaatjes om hun stemming kenbaar te maken: groen betekent goedgemutst, geel betekent gaat wel en rood betekent laat me maar even met rust (p. 119).

Werk aan vertrouwen winnen. ‘Als jouw acties leiden tot resultaten, zal je meer vertrouwen genereren, en anders zal je minder vertrouwen krijgen van de andere teamleden,’ hield Semler zijn medewerker voor.

De tegenhanger in deze is echter ook: maak zichtbaar waar er geen vertrouwen is en hang er consequenties aan. Binnen Semco werd de baas beoordeeld door de medewerkers. Bij overtolligheid van welke medewerker dan ook is het beter om deze medewerker “op de arbeidsmarkt van zuurstof te laten voorzien dat ze een soort winterslaap geven op het werk.”

Verklein machtsafstand.

–        Dit betekent ook de informele machtsverhoudingen en statussymbolen weglaten. Parkeerplaatsen worden gevuld op basis van het principe ‘wie het eerst komt, wie het eerst maalt’ in plaats van speciale parkeerplaatsen te reserveren voor het management.

–        Sollicitatiegesprekken worden gevoerd door de directe collega’s, zodat een sollicitant geen zand in de ogen kan strooien van de directeur die van het beroep weinig af weet (p.126).

–        De baas beoordeelt niet alleen medewerkers, ook de baas wordt ‘beoordeeld’ door medewerkers via beoordelingsformulieren (p.162). Hierdoor vergroot je het nut van feedback, op basis waarvan je in gesprek kunt gaan.

Principe 2:Alternatieve controle:

Er is een verschil tussen “maximale controle willen hebben over” of “in control zijn”. Als je alles controleert, hoeft het niet te betekenen dat je in control bent. Welke voorbeelden geeft Semco Stijl?

Geef zoveel mogelijk autonomie aan medewerkers om zelf beslissingen te kunnen nemen:

Semler was duidelijk over voorschriften: ze verstikken individualiteit en spontaniteit. Regels maken voor elke denkbare situatie uit een hang naar wet, orde, stabiliteit en voorspelbaarheid, waarbij je je dus niet meer verhoudt tot het leven zelf en de ontelbare opties die je hebt om te creëren (p. 95).

Voorschriften hebben als gevolg dat ze

1.    De aandacht afleiden van de doelstellingen van het bedrijf

2.    Een misplaatst gevoel van zekerheid geven (p.96)

Zonder gedetailleerde voorschriften helpt het je om alle opties te verkennen om je creatiekracht maximaal te gebruiken. Voorbeeld: Binnen Semco probeerden ze een handboek te schrijven, maar volgens Semler werd het een moeras van details. (p.94). Vervolgens gaan de details tegen je werken en beperken ze je creatieve ruimte. Hij schafte het handboek af. Hoe gaat het zonder handboek? Gebruik je gezond verstand. Hij geeft het praktische voorbeeld van het wagenpark. Hij wilde dat medewerkers hun auto zouden behandelen als hun eigen wagen. Je kunt ermee doen wat je wilt. Mocht je meer vertrouwen hebben in je bevriende automonteur, laat hem er dan naar kijken in plaats van een officiële garage.

Vereenvoudig je je administratie en informatiestroom:

–        Een grote opruimactie binnen Semco resulteert erin dat talloze archiefkasten kunnen worden weggegooid. Semler vroeg zijn medewerkers bij ieder stukje informatie zich af te vragen: wat is het ergste wat er kan gebeuren als je dit weggooit?

–        Hij hief de functies van secretaresse op

–        Introduceer de zogenaamde Koppenmemo: beperk alle informatie tot 1 pagina.

Principe 3: Zelfmanagement

Om zoveel mogelijk besluiten over te laten aan de medewerkers, ontmantelde Semler steeds iedere management laag. Hij beschrijft het proces als: ‘Plotseling waren de voormalig managers titelloos en zonder automatisch gezag. Salaris had geen betekenis meer voor de rol in het besluitvormingsproces: ze hebben een stem’. Toch ontstond er automatisch toch een soort informele hiërarchie: medewerkers die naar iemand gaan voor advies of informele toestemming. Semler noemt dit ‘spook niveaus’ (p. 183). Door voortdurend vragen te stellen waarom iemand buiten zichzelf te rade ging, wilde hij ook deze spook niveaus wegnemen. Een dergelijk omslagproces gaat niet zonder slag of stoot. Mensen namen ontslag, of gingen terug naar hun inhoudelijke vak.

Laat de beslissingen over aan degenen die met de consequenties moeten leven.

Bij participerend management doet iedereen mee omdat medewerkers zelf de ruimte hebben om beslissingen te nemen, zaken regelen en dus de onderneming gezamenlijk te besturen (p.85). Semler noemt zijn medewerkers ‘volwaardige industriële burgers’ die beslissingen nemen over hun eigen producten, dat wil zeggen de producten die ze maken en hun bedrijf.

Niet de manager, maar de medewerkers kwamen in overleg tot een oplossing. Enkele voorbeelden:

·       Een paar assemblage medewerkers besloten om de fabriek opnieuw te schilderen. Het begint met een klein groepje – of zelfs misschien met een individueel initiatief. Ze kozen de kleuren zelf, volgens het principeje laat de beslissingen over aan de mensen die met de gevolgen moeten leven.(p. 86).

·       Het eten was slecht van kwaliteit. De medewerkers formeerden een commissie voor de keuze van de leverancier, het bewaken van de kwaliteit en de vaststelling van de prijzen. Ze kwamen met een Robin Hood Maaltijd Plan: wat medewerkers betalen voor het eten, hangt af van het inkomen.

Kleine veranderingen, zoals de verf en maaltijd subsidies, leidden tot grote veranderingen. Kortom, het begint altijd met een klein groepje, met een kleine handeling met grote impact.

Zorg voor kleine teams per klantgroep. In 1986 begon Semler met de autonome bedrijfseenheden, zodat het gemakkelijker is om zelfmanagement te organiseren. Bovendien verhoogt het de betrokkenheid en vervult dit nog meer de basisbehoefte ‘Erbij horen’.

Stuur op talent in plaats van op functie. De kracht van de groep was de diversiteit: in plaats van een senioriteitssysteem wordt de groep bij elkaar gehouden door collegiaal respect. Degene met de grootste leiderschapskwaliteiten leidde de discussies, degenen met de grootste organisatie capaciteiten organiseerde. (p.89)

Verander de functie van een overleg: Wil je echte feedback, of ga je voor een procedurele handeling? Laat teamleden eigen voorstellen op tafel leggen en elkaar overtuigen, in plaats van voor ieder wisje wasje toestemming te moeten vragen van de baas (p.84). Agenda’s voor vergaderingen waren in het begin heel lang, maar na verloop van tijd krompen ze in omdat iedereen meer beslissingen nam.

Principe 4: Extreme Stake Holder Alignment.

Met Extreme Stakeholder Alignment wordt bedoeld: je handelt vanuit een gedeeld klantbelang waardoor er vanzelf meer betrokkenheid ontstaat vanuit je eigen expertise. Zo kon het bij Semco gebeuren dat het productieproces van de traditionele assemblage lijn veranderde in een werkproces die door de werknemers zelf werden ontworpen. Maar het kan ook gebeuren dat leden van de productiegroep zelf op een leverancier afstapten om een verkeerd geleverd product te corrigeren in plaats van het te spelen via de afdeling verkoop en vervolgens in de ‘wachtstand’ te gaan staan.

Geef een gerichte vraag aan een team en laat hen zelf een oplossing bedenken vanuit een gedeeld belang.

Hoe zorg je ervoor dat je bedrijf blijft bestaan in economisch slechte tijden? Semler geeft een van zijn spectaculaire voorbeelden (p.228). Een fabriek werd bedreigd met sluiten in de economische crisis. De medewerkers kwamen met het volgende idee om hun fabriek te redden: iedereen zou

–        zijn salaris vrijwillig met 30% korten en afzien van een 10% loonsverhoging.

–        afstand doen van gesubsidieerde maaltijden, reiskostenvergoeding en andere emolumenten

–        alle diensten overnemen die het bedrijf inhuurde van derden: ze zouden zelf al het voedsel inkopen en bereiden, zelf de fabriek bewaken en zelf de toiletten schoonmaken, de producten transporteren en losse onderdelen verkopen aan restaurants en hotels.

In ruil daarvoor zou het personeel samen met het management het gezag uitoefenen: alle bedrijfsbeslissingen zouden gezamenlijk genomen worden. Na de derde maand was het inkomen weer terug op het oude niveau.

Maximale betrokkenheid ontstaat niet in de eerste instantie met geld. Winstdeling leidt niet tot betrokkenheid van het personeel; het is andersom: betrokkenheid van het personeel is een voorwaarde voor winstdeling. Maar het werkt alleen als winstdeling de bekroning is van een breed en alomvattend programma van participatie (p.131).

Wees transparant over je cijfers.Semler liet inzicht geven in de kosten van dure retraites – waar ook echtgenotes aan mee deden – waardoor het verschil met wat de werknemers kregen wel heel groot bleek te zijn. Het werkte door: retraites werden goedkoper, maar je hebt wel meer betrokkenheid. Iedereen ervaart zijn aandeel in het grotere geheel. Zorg dat medewerkers met regelmaat kunnen beschikken over actuele cijfers, zodat mensen zich betrokken voelen. Zorg dat het bedrijf van de medewerkers wordt en niet alleen van het management.

Principe 5: Geef ruimte aan innovatie

Doorbreek letterlijke en figuurlijke kaders: Semler wilde een bedrijf waar medewerkers gewoon met elkaar zouden kunnen praten, zonder afscheiden te zijn door hokjes. Hij liet de muren afbreken om er één grote mooie werkruimte van te maken, van elkaar gescheiden door bloemen en planten. Dat was toentertijd revolutionair. In die zin is hij de voorloper van het nieuwe werken (p.74).

Zorg voor commitment door het eigenbelang transparant te maken en dit aan te spreken. Een Semco medewerker mocht zonder concurrentiebeding als ondernemer voor zichzelf beginnen en producten en diensten leveren aan zowel Semco als haar concurrenten. De reden: je hebt belang bij een bedrijf, waardoor je je meer betrokken voelt. Dit ‘satelliet programma’ bracht met zich mee dat Semco alleen kocht wat ze nodig hadden op het moment dat ze het nodig hadden. Semler was wel zo eerlijk te zeggen dat de uitvoering van het satelliet programma niet gemakkelijk en snel tot stand kwam (p. 237).

Semco begon een klein team van medewerkers vrij te maken voor innovatie. Het waren techneuten die “een combinatie van creativiteit en stijfkoppigheid” aan de dag legden en als een luis in de pels bijna alles in het bedrijf voortdurend ter discussie stelden (p.212) Ze werden het HTV genoemd (het Hart van de Technologische Vernieuwing). Zij mochten onder de volgende voorwaarden al hun werktijd gebruiken om verbeteringen te vinden en in overleg door te voeren: leden van het team zouden geen baas hebben

–        geen ondergeschikten in dienst nemen

–        hun eigen programma samen stellen en net zo vaak van koers veranderen als ze zelf wilden

–        twee keer per jaar verslag doen aan een groep mensen die zouden besluiten of ze nog een half jaar mochten doorgaan

–        ze zouden een salaris blijven ontvangen – dat zou minder zijn dan voorheen – maar ze zouden wel delen in de opbrengsten van de innovaties die ze bedachten

Dit resulteerde in 18 nieuwe projecten, een milieu adviesbedrijf en een jongerenversie van de HTV.

 

De Uitdagingen en Geen antwoorden

Niet dat het gemakkelijk is om succes te hebben met zelfsturende teams. Uit de huidige praktijkervaring van mijn klanten blijkt dat – ondanks goede voorlichting – de omslag naar zelfsturende teams ook kan resulteren in een ‘je moet het zelf allemaal uitzoeken’- vacuüm.

In de meeste teams die worden ‘losgelaten’ om als zelfsturend team in het diepe te springen, ontstaan gevechten over wie de controle heeft om zo (schijn)veiligheid te scheppen. Managers die bij mij komen om hulp te vragen bij het laten draaien van zelfsturende teams hebben er last van dat in hun teams:

–        initiatieven in een team wel ontluiken, maar die niet worden afgemaakt

–        er een splitsing in het team ontstaat: de ene helft gelooft wel in ‘zelfsturende teams’ en de andere helft vindt dat het niet werkt en is dus ‘tegen’

–        de negatieve geluiden erboven uit komen omdat een aantal teamleden vinden dat de dynamiek van zelfsturende teams veel te veel tijd kost; ‘iedereen moet er nog een plasje over doen’, ‘wanneer gaan we weer gewoon aan het werk?’

–        teamleden elkaar niet aanspreken of dat teamleden ondervinden dat aanspreken geen effect heeft en dus gefrustreerd achterblijven

–        teamleden uiteindelijk alle problemen terugleggen bij het management

Op deze vragen geeft het boek geen antwoord. Adequate begeleiding om een team succesvol zelfsturend te laten werken is een must, wat mij betreft. En niet voor iedere organisatie of team is zelfsturing geschikt. Bij gelukkige, succesvolle zelfsturende teams is er wel meer voldoening en werkplezier. Of zelfsturing geschikt is, is in ieder geval het onderzoeken waard.

Wil je ook begeleiding bij de omslag naar zelfsturende teams? Laten we samen onderzoeken wat we zouden kunnen doen (of laten) om het proces te faciliteren.

Roseberg: geluk met verbindende communicatie

Rosenberg: Gelijk of Geluk?

De grondlegger van de geweldloze communicatie Marshall Rosenberg is in januari 2015 overleden. Niet voor niets dat er in 2015 een herdruk van het boek ‘Gelijk hebben of gelukkig zijn?‘ verschenen is. Journaliste Gabriele Selis interviewde in 2003 Rosenberg. De antwoorden zijn zo letterlijk mogelijk weergegeven in vraag en antwoord. Ook ik ben bekend met het model van de geweldloze communicatie. Het is toch anders om de stem van Rosenberg eens te horen. Wie hem niet uit eerste hand heeft meegemaakt, heeft hierin alsnog een kans te proeven van zijn geesteskind.

Het model van de geweldloze communicatie – ook beschreven als Verbindende Communicatie – bestaat uit een aantal stappen:
· Maak onderscheid tussen aannames van feiten
·(H)Erken gevoelens bij jezelf en bij de ander
·(H)Erken behoeftes bij jezelf en bij de ander
·Doe een concreet verzoek aan de ander

Dit model is door vele trainers en coaches overgenomen. Over de hele wereld zijn er NVC (Non Violent Communication) trainingen door trainers die al dan niet lid zijn van het Centre for Non Violent Communication, dat ooit opgericht is door Rosenberg. Maar zelfs als je het model van de geweldloze communicatie kent , is het toch anders om de stem van de grondlegger te horen en in je op te nemen hoe hij het bedoeld heeft, hoe dit model is ontstaan en hoe hij het heeft toegepast.

Rosenberg in Geluk of Gelijk?

Rosenberg leer je (indirect) kennen ‘als persoon’ door zijn grapjes, de nuchterheid en de sfeer waarin het interview is afgenomen. Zo provoceert Seils hem met de uitspraak dat je verlicht bent als je je bevrijdt van je behoeftes, waarop Rosenberg antwoordt dat je dan nog steeds moet plassen en eten. (Zijn idee is dat we net zo min zonder onze behoeftes kunnen als zonder lucht).

Een andere uitspraak die Rosenberg doet, gaat over ‘giraffen’. De geweldloze communicatietaal wordt ook wel de giraffen-taal genoemd, refererend aan het grote hart van het dier en het automatische overzicht dat het heeft door alles van boven te kunnen bekijken. ‘Giraffen zijn niet aardig’, antwoordt Rosenberg als het gaat om ‘aardige mensen’ die hun behoeften niet kennen en ook geen grenzen kunnen aangeven. Daarmee prikt hij een aantal mythes door dat geweldloze communicatie betekent dat je ‘maar alles moet pikken’. Hij ont-mythologiseert ook dat geweldloze communicatie hetzelfde is als werkeloos toekijken hoe een misdadige regering zijn gang gaat. Hij gaat zelfs zo ver om te stellen: ‘Als ik (na alles geprobeerd te hebben) maar twee alternatieven zie, passief blijven of geweld gebruiken, dan kies ik voor geweld’. Ik hoop voor hem dat hij dan zijn ‘martial arts vaardigheden’ onder de knie heeft.

Taal van gelijk of taal van behoeftes

In dit boek zie je de grondlegger aan het werk door de taal en de formulering die hij gebruikt. In de taal zitten je overtuigen verborgen. Zo zegt hij liever ‘ik weet nog niet hoe’ dan ‘dat kan (ik) niet’. Rosenberg tornt aan een aantal diep ingebedde overtuigingen in het bewustzijn van mensen. Als je denkt dat je een fout hebt gemaakt, moet er eerst zoiets zijn als ‘een fout’. Als je denkt in de taal van behoeftes, ontstaat er meer ruimte voor begrip en dan kun je uit het ‘fout-denken’ stappen.

Rosenberg geeft in dit boek levendige voorbeelden hoe hij zelf in zijn behoeftes is gaan voorzien. Hij heeft niet met de gemakkelijkste doelgroepen gewerkt: groepen Serviërs en Kroaten die net de oorlog achter de kiezen hadden, seksueel misbruikte dochters met hun vaders, leden van straatbendes. Door middel van gevoelens en behoeftes kom je in contact met een diepere laag van levensenergie in de ander, vindt hij. Rosenberg noemt het contact met goddelijke energie, als een metafoor voor iets dat door je heen stroomt. Werkelijk contact brengt genezing en dit werkelijke contact kan ontstaan door een wijze van empathie die het gebruik van letterlijke woorden of een beroepstherapie overstijgt.

 

Geluk of gelijk Anekdotes

De titel van het boek ‘Gelijk hebben of gelukkig zijn?’ is een uitspraak van Rosenberg uit het eerste hoofdstuk. Op deze uitspraak wordt wat oppervlakkig op ingegaan. Maar het daadwerkelijk geluk komt tot uiting in de verhalen en anekdotes van hemzelf en deelnemers aan zijn geweldloze communicatie trainingen.

Geluk wordt in deze context getekend tegen de achtergrond van een weerbarstige werkelijkheid, gedurfde keuzes en in situaties waarin de deelnemers in levensgevaar zijn geweest. Het verhaal is doorspekt van zijn eigen twijfels en worstelingen én de verrassende uitkomsten die het heeft als hij zijn levenswijze van geweldloze communicatie in praktijk brengt. “Ik krijg steeds te horen dat ze na één empathische zitting van binnen een radicale verandering bemerken. In het begin kon ik dat zelf nauwelijks geloven,” (p.46). Zo wordt duidelijk dat de benaming ‘geweldloze communicatie’ inderdaad maar woorden zijn: de verpakking voor een ervaring die gaat leven als je de ervaring proeft waar Rosenberg over vertelt.

 

Boekrecensie door teamcoach, spreker en auteur Veronique Kilian

Gelijk hebben of gelukkig zijn? Gabriele Seils; Uitgeverij De Zaak, derde druk 2015. Voor meer informatie over dit boek, klik hier

 

Welke vragenlijsten zijn er om werkgeluk in kaart te brengen?

Werkgeluk meten met vragenlijsten?

Als je bezig bent voor jezelf, met je team of met de organisatie werkgeluk te meten, zijn er diverse mogelijkheden. In Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! staat een implementatie-plan voor geluk, als je richtlijnen zoekt hoe je geluk op de kaart kunt zetten op je werk.

Een geluksvragenlijst helpt als er al enige acceptatie is c.q. bewustzijn dat er zoiets is als “werkgeluk”. Wordt geluk nog beleefd als ‘zweverig’ of ‘vaag’, dan is het beter om eerst nog meer bewustzijn te creëren door bijvoorbeeld een spreker over werkgeluk uit te nodigen of een trainer  te vragen een workshop of training over werkgeluk te geven. Vaak is daar wel animo voor, omdat de meeste medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn voor “gelukkig werken”.

Sommige organisaties zijn zo vooruitstrevend om een zelf ontwikkelde vragenlijst over werkgeluk naar hun medewerkers te sturen. Dat is heel handig. Je kunt dan zelf de vragen zo open of zo specifiek stellen als je wilt. Een dergelijke vragenlijst sluit dan meer aan bij de belevingswereld, en het is een goede ingang om het gesprek over werkgeluk verder op te pakken.

Vragenlijst ervaring

Mocht je toch gebruik willen maken van een externe vragenlijst, dan heb ik met de volgende vragenlijsten ervaring:

  • De Happiness At Work Survey – deze survey is inmiddels uit de markt genomen. Deze werkgelukvragenlijst is ontwikkeld door statisticus Nic Marks. Nic heeft al diverse TEDtalks over werkgeluk gegeven en uitgezocht wat het verband is tussen werkgeluk en correlaties met factoren die dit werkgeluk beïnvloeden. Deze factoren heeft hij verwerkt in deze survey. Met deze vragenlijst kun je percentages toekennen je eigen geluk, maar ook van teams en afdelingen. Voor de interpretatie heb je vaak wel een expert nodig om de resultaten goed over het voetlicht te brengen.

 

  • De Gelukkig Werken vragenlijst is ontwikkeld door het SOFOS onderzoeksinstituut in samenwerking met Onno Hamburger. Deze vragenlijst is goed te gebruiken als je een individueel geluksrapport wilt hebben.

 

  • De gelukswijzer is ontwikkeld door diverse wetenschappers: prof. dr. Arnold Bakker (Universiteit Maastricht), dr. Martijn Burger (EHERO), Pieter van Haren (VGZ), Peter Hermus (Risbo), drs. Guy Van Liemt (Erasmus Universiteit), dr. Wido Oerlemans (TU Eindhoven) en prof. dr. Ruut Veenhoven (Erasmus Universiteit, EHERO).  Het is een online vragenlijst die je dagelijkse (werk)activiteiten in kaart brengt zodat je bewust wordt van de activiteiten waarbij je je (het) gelukkig(st) voelt. Ik ben hieraan begonnen maar vond het op een gegeven moment zo een tijdrovende bezigheid dat ik ermee gestopt ben. Er zijn andere, snellere manieren om werkgeluk in kaart te brengen.

Vragenlijsten die passen

In de opleiding tot werkgelukdeskundige krijg je op dag drie een overzicht van diverse categorieën die je kan gebruiken voor werkgeluk-vragenlijsten. Wat belangrijk is, is dat de vragenlijst die je gebruikt past bij jouw organisatie en de cultuur.

  • Welke indicatoren zijn belangrijk?
  • Hoe sluit het aan bij de taal van je medewerkers?
  • Zal het eerlijk ingevuld worden en daadwerkelijk een goed beeld geven?
  • Hoe start je een nul-meting?
  • In welke categorieën breng je jouw vragen onder?
  • Hoe gebruik je de vragenlijst om werkgeluk levend te maken?

Heb je vragen of wil je sparren over werkgeluk in je organisatie?

Ja ik wil meer weten over werkgeluk implementeren in mijn organisatie

 

Geschreven door teamcoach, spreker en auteur Veronique Kilian

Het hele jaar door Valentijnsdag?

Als geluksexpert heb ik wetenschappelijke geluksliteratuur verwerkt in mijn boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! Ook uit het boek Op naar Geluk door professor Ab Dijksterhuis heb ik inspiratie gehaald. In deze Valentijnsblog geef ik je tips uit het boek Op naar Geluk hoe je het hele jaar door Valentijnsdag kan vieren.

Een naar binnen gerichte glimlach. Zo heet het eerste hoofdstuk van Op naar Geluk. Laat de innerlijke glimlach nu een van de basisbeginselen zijn van de Chinese vitaliteitskunde Healing Tao. Ook Dijksterhuis refereert aan een Oosterse wijsheid. Geluk, stelt hij, is een “naar binnen gerichte glimlach.”

Op weg naar geluk

Op basis van onderzoek komt Dijksterhuis in zijn boek tot een opsomming van tips om je weg naar geluk te vinden. Enkele voorbeelden.

  1. Sociaal contact maakt gelukkiger, en een actieve hobby ook. Doorbreek je consumptiegedrag. Ga voor ‘iets samen doen’ of een hobby in plaats van materialisme. Koop ervaringen in plaats van spullen die je niet nodig hebt. Ga uit eten of op reis. Verspil je vrije tijd niet aan achteloos gelummel, maar aan een actieve vrije tijdsbesteding. Een cursus, hobby of iets sociaals is beter dan gedachteloos tv kijken.
  2. Doe iets voor een ander. Dat kan variëren van een compliment tot het doen van ontwikkelingswerk.
  3. Doe iets dat deel uit maakt van iets groots. Het kan al met een concertbezoek.
  4. Doe één ding tegelijk, beoefen Mindfullness
  5. Onderzoek je negatieve emoties en ga na waar je positieve emoties van krijgt.

Waar worden we het meest gelukkig van?

Nieuw in de geluksliteratuur is dat Dijksterhuis aan eigen onderzoeken refereert. Zo blijkt dat gemoedsrust zeer hoog correleert met geluk. Veel mensen vinden het moeilijk om alleen gelaten te worden met hun eigen gedachten. Social media is daarom een (onbewuste) welkome afleiding, maar maakt niet méér gelukkig. Je kunt beter leren om je monkey mind tot rust te brengen en leren om met aandacht een ding tegelijk te doen.

Een 9,5 voor geluk?

Uit een van zijn andere onderzoeken naar de relatie tussen tijdsbesteding en geluk blijkt dat meer dan 21% van de tijd naar werken gaat. Dit heeft in het overzicht van de genoemde activiteiten de laagste score in geluksbeleving. Saillant detail is dat ‘de liefde bedrijven’ de hoogste score van het lijstje heeft. Maar hier gaat echter minder dan 1%, namelijk slechts 0,4%, van onze tijd aan op.

“Vergelijking tussen de liefde bedrijven en werken:

Werken. Hoe leuk? score 2 op een schaal van 1-5. Hoe gelukkig? Een score van 70,7, op 100; Hoe vaak? 21% van onze tijd.

De liefde bedrijven. Hoe leuk? 4,5 op een schaal van 1-5. Hoe gelukkig? Een score van 90,0 op 100; Hoe vaak? 0,4% van onze tijd” (p.109).

Onderschat dus niet de impact die ‘de liefde bedrijven’ heeft op geluk. Dijksterhuis gaat hier verder niet zo op in, behalve het benoemen dat we de meeste tijd besteden aan zaken die we het minst leuk vinden.

Dus we besteden de meeste tijd aan werken en dat geven we een 7. En er is 1 activiteit die we een 9.5 geven en hoeveel tijd besteden we daaraan…..?

Geen wonder dat sommigen graag het hele jaar door Valentijnsdag willen vieren. Hoe kunnen we vaker een 9,5 ervaren op het werk in plaats van slechts in die 0,4% van onze tijd?

Bewuster geluk creëren op het werk

Hoe kunnen we bewuster momenten creëren op het werk die ons geluk brengen?

Wil je meer leren je jouw gelukstank kan vullen?

Hoe je energie kan vasthouden?

Hoe je bewuster geluksmomenten kan delen met anderen?

Ga naar https://trainjegelukscompetenties.nl/opleiding-werkgelukdeskundige-in-semco-stijl

 

Kijk hier naar een interview met Ap Dijksterhuis van de VPRO

Met deze 5 gouden tips verander je Blue Monday

Geen zin om te werken? Dat mag vandaag! Want vandaag vieren we Blue Monday: de dag dat we met elkaar stil staan dat het de “meest deprimerende dag van het jaar” is.

Blue Monday komt uit de koker van de Britse psycholoog Cliff Arnall die bedacht dat de maandag van de laatste volle week van januari de dag is waarop de meeste mensen zich treurig, neerslachtig of weemoedig voelen. Goede voornemens zijn mislukt, de zomervakantie nog ver weg en de dagen nog donker. Hoe kan het anders? Lees hieronder 5 gouden tips.

5 gouden tips voor werkgeluk

Positieve emotie

Geluk is een positieve emotie. Deze positieve emotie zorgt voor een kettingreactie in je Het zet de ramen open van je brein. Je gaat meer mogelijkheden zien en kansen aangrijpen.

Geluksmakers

Zorg dat je je geluksmakers kent die je helpen bij je positieve emotie te komen, op een duurzame manier. Dus geen verslavingen die je van kick naar kick brengen. Denk aan een activiteit die je in de flow brengt, of een goed gesprek waarin waardering en vertrouwen de boventoon voeren of even sporten. Creëer bewust je geluksmomenten.

Geluk is te trainen

Geluk is te trainen zoals je een spier kunt trainen om sterker te worden. Zo kun je leren om de positieve emotie vast te houden en er een geluksstemming van te maken. Dat gaat je helpen beter met tegenslagen om te gaan.

Geluksvaardigheden

Je kunt geluk trainen door geluksvaardigheden toe te passen en te leren. De hersenen hebben een negativiteits-bias, dat wil zeggen dat negatieve ervaringen of gedachten gemakkelijker aandacht geven. Door de geluksvaardigheden leer je effectiever en creatiever omgaan met (realistische) negativiteit.

Floreer

Als je leert jezelf in een positieve vibe te houden, dan ga je steeds meer geluk aantrekken als een magneet. Je gaat floreren. Dit is de essentie van het FEEL-FLY-FLOURISH model waardoor werkgeluk rendeert.

Hoe staat het met jouw Blue Monday gevoel? Test je werkgeluk zelf

Beantwoord de onderstaande 5 vragen:

1. Hoe vaak kijk je per dag op de klok?

  • nooit
  • de hele dag door

 

2. Als je op zondag aan je werkt denkt ….

  • heb ik er zin in of
  • krijg ik een knoop in mijn maag

 

3. Als ik morgen de loterij won …

  • blijf ik het werk doen wat ik doe
  • stopte ik meteen met werken

 

4. wanneer heb je jezelf als een konijn op zwemles gevoeld als je dingen doet die echt niet bij je passen?

 

5. welke muis ben jij?

  • een gestampte muis? (burn-out)
  • een gekleurde muis (florerend)
  • een grijze muis? (niet je volle potentie gebruiken en achter een pillaar wegduikend?)

 

Hoe wil jij dit jaar van betekenis zijn? Wordt een geluksmaker.

Hoe word je een geluksmaker?

Wil je meer leren over hoe werkgeluk werkt? Werkgeluk vergroten voor jezelf en je teamleden? Floreren in je business? Kom dan naar de werkgelukopleiding en wordt werkgelukdeskundige! https://trainjegelukscompetenties.nl/opleiding-werkgelukdeskundige-in-semco-stijl

10 principes van agile lean teamcoaching

Agile lean teamcoaching ondernemerstheater

 

Let the show begin!

Zo begint programmamanager Ronand Jansen van Managementboek Academy het seminar over agile-lean teamcoaching.

Het doek gaat open. Er staat een koor. De koorleden hebben een muziekblad in de hand en de dirigent, prominent met de rug naar ons toe, geeft hen aanwijzingen. Niets bijzonders, denk je. Zo gewend zijn we aan dit traditionele beeld. Maar toch klopt het niet, want dit is MAZE en dat is geen gewoon koor. Het is een zelfsturende “vocal group”en de dirigent is ook niet de standaard dirigent. Maar dat leren we pas aan het eind van dit ondernemerstheater.

Eerst worden we gevraagd na te denken over thema’s als:

  • Hoe stem je af op de klant in plaats van de dirigent (lees leidinggevende)?
  • Wat zorgt voor een verschuiving waarbij het team gaat voor het collectief en organisatiebelang in plaats van eigenbelang?
  • Wat stimuleert een blending tot een gezamenlijke unieke sound waarbij niet meer achterhaald kan worden wie waar aan heeft bijgedragen?

 

Blending als vorm van co-creatie

Aan de hand van real-life demonstraties van MAZE zien we hoe deze vocal group tot blending komt, een gezamenlijk ritme met elkaar opbouwt en diverse talenten de lead nemen. Ze fungeren als illustratie van de principes die de auteurs presenteren. Boers en Lingsma gaan uit van 10 principes voor agile-lean teamcoaching. 1) Een organisatie bestaat uit betekenisvolle, met elkaar verbonden teams; 2) Harde en zachte aspecten van samenwerken zijn niet uit elkaar te trekken; 3) Evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie; 4) Het gaat niet om de beste aanpak, maar om de eerstvolgende betekenisvolle stap;

5) Lenigheid is zowel stollen als vloeibaar blijven; 6) Lenigheid heeft lenige gewoonten nodig met een structureel karakter; 7) Ontwikkelen kan alleen als mensen zich bewust zijn van hun eigen bijdrage; 8) Transparantie maakt collectief eigenaarschap mogelijk; 9) Klantfocus is de aanjager van verbeterdynamiek; 10) Betekenisvol bewegen vraagt om principes; methoden en regels zijn hulpmiddelen.

Sommige tips van de auteurs zijn weliswaar oude wijn in nieuwe zakken, maar gelukkig waren er ook bevestigingen die ik herken uit mijn praktijk als teamcoach. Én nieuwe inspiratie die al zingend door MAZE werden geïllustreerd.

Enkele voorbeelden voor agile lean teamcoaching

Werken met een check-in. In diverse teams heb ik regelmatig de Authentieke Dialoog toegepast. Dat begint met een check-in voor teamleden. Vragen die je tijdens een check-in kunnen stellen zijn: wat kom je brengen? Wat heb je te leren? Waarin wil je jezelf ontwikkelen? Hoe kan je wat je geleerd hebt in je vorige team hier inbrengen? Dit soort vragen zijn niet nieuw, maar het is goed te horen dat zo’n check-in door meerdere auteurs worden erkend, onder meer door Jitske Kramer en Danielle Braun in hun recent verschenen boek Building Tribes.

Hoe kan je een ieder erkennen in zijn of haar individuele talent? Om in de muziekmetafoor te blijven: hoe zorg je ervoor dat jouw altstem bijdraagt aan het geheel? Een teamcoaching – iedere teamcoaching die ik begeleid – begint met het erkennen van het individuele talent. Onlangs heb ik tijdens een teamcoaching de deelnemers hun eigen stijl van communiceren laten uitleggen aan elkaar. Vervolgens hebben ze ervaren hoe het is om in de communicatiestijl van een ander een boodschap over te brengen. Lastig, hilarisch en leerzaam. Maar iedere deelnemer werd wel gehoord én erkend.

Vaak gehoord: wat zijn de kaders? Een praktijkvoorbeeld. De functie van direct leidinggevende is weggesaneerd. Het management gaat voor zelfsturende teams en geeft de medewerkers zogenaamd alle ruimte. Gevolg: chaos, het overzicht is weg, gebrek aan richting en duidelijke communicatie tijdens de opstart, er wordt eindeloos consensus gezocht, er is emotionele onveiligheid, er wordt geprobeerd controle te krijgen, maar uiteindelijk haken de teamleden af.

Herkenbaar? Kaders dienen vanaf de start helder te zijn. Vanuit de muziekmetafoor: er moet wel eerst duidelijk zijn, dat we werken met een vierkwartsmaat en niet met een wals. En wat is de gezamenlijke grondtoon? Pas als de kaders helder zijn, kan je improviseren. En als je dán gaat improviseren, gaat het niet meer over het precies zingen van de noten, maar om het maken van goede muziek.

Routines zijn cruciaal. Ik leer mijn klanten nieuwe gewoontes te integreren. Hoe zorg je ervoor dat je reflectie gaat integreren in je dagelijks werk? Dat heeft te maken met routine. A daily stand, een scrum, een check-in is ingebouwd en wordt zo vanzelf een routine. Een evaluatie van 10 minuten kan ook een routine zijn.

De waarde van “evaluatie en reflectie zijn even belangrijk als actie” (één van de 10 principes uit agile-lean teamcoaching) wordt door teams nog te vaak onderschat, is mijn ervaring. De hoge werkdruk is voor sommigen een perfect excuus om geen tijd te hebben voor evaluatie en reflectie. Er kan hooguit tijdens een training of teamcoaching worden gereflecteerd. Maar het gaat juist om de integratie van evaluatie en reflectie in hun dagelijks routine.

 

Teamflow

Vanuit het oogpunt van groepsdynamica is MAZE een prachtig voorbeeld van een team in de derde fase: teamflow. Ze zijn goed door de zogenaamde autoriteitscrisis gekomen, er is geen sprake van een separatiecrisis noch een intimiteitcrisis. De leden zitten in een flow en nemen ongevraagd de lead bij diverse projecten.

Ik leerde over hun waarden die ze samenvatten in 4 P’s: plezier (lees werkgeluk), poen, prestatie en publiciteit. Ik leerde ook hoe belangrijk het is dat een team letterlijk en figuurlijk een gezamenlijk ritme ontwikkelt om naar de performance fase te gaan. En dan ga je floreren! 

En MAZE floreert: verkozen tot koor van het jaar 2018; en de dirigent is verkozen tot dirigent van het jaar 2018.

Zelforganiserend verbeteren is een uitdaging, want naast winsten zijn er zeker ook hobbels. Volgens BG Magazine lopen teamleden van zelforganiserende teams een groter risico op langdurig verzuim! Stel een teamcoach aan, stelt BG Magazine. En dan: Let the show begin!

 

Geschreven door teamcoach, spreker en auteur Veronique Kilian

www.trainjegelukscompetenties.nl

www.k-tdynamics.nl

 

3 tips die werkplezier te vergroten

Werkplezier vergroten? Lees mijn 3  tips!

veronique kilian lezing over werkgeluk vergroten

Keynote spreker Veronique Kilian geeft lezing in de zorg over werkplezier

 

Ga jij fluitend naar je werk? Voel je je blij en gelukkig als je aan het werk bent? Er zijn steeds meer organisaties die hier aandacht aan besteden. Binnenkort mag ik weer een workshop geven bij een zorgorganisatie die zich bezig houdt met dit thema. Alvast 3 tips die je ook kunt teruglezen in het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!

Werkplezier vergroten, wat is daarover bekend?

Uit onderzoek blijkt dat de volgende 8 factoren van invloed zijn op werkplezier:

  1. Werk-privébalans
  2. Beloning & arbeidsvoorwaarden
  3. Betekenisvol werk
  4. Leuke collega’s
  5. Feedback & erkenning
  6. Vertrouwen in de organisatie
  7. Autonomie
  8. Meedoen bij besluitvorming

Lees hieronder 3 tips die je helpen om een goede balans te vinden, met leuke collega’s op te trekken en vertrouwen te verhogen.

Een goede balans begint óp je werk

Een goede werk-privé balans begint bij het vermogen om je werkdruk te reguleren, de mate waarin je positieve relaties kunt scheppen én het vermogen goed te ontspannen. Begint ontspanning bij jou pas na je werk of mag je ook ontspannen óp je werk? Ben thuis uitgeblust en niet meer aanspreekbaar voor je intimi of gezin? Ben je in staat om goed te ontspannen of gaan de stress-hormonen mee met je de nacht in? Wil je beter omgaan met werkdruk en hier meer balans in vinden? Leer de gelukscompetenties Herstellingsvermogen, Ontspanningsvermogen en Duurzaam ondernemerschap.

‘Leuke collega’s’ begint met betekenisgeving

Hoe draagt jouw werk bij aan iets groters dan jouzelf? Hoe ben jij van betekenis voor anderen zowel in je privé relaties als je collega’s? Hoe geef jij feedback en erkenning? Ben je ook van betekenis voor jezelf of heb je de neiging om jezelf leeg te geven? Heb je zicht op je persoonlijke missie en zo ja, ben je daar trouw aan? Wil je leren hoe dit meer plezier oplevert? Leer dan de gelukscompetenties Passend geven en ontvangen, Alignment en Betekenisgeving.

Psychologische veiligheid is de basis om mee te doen bij besluitvorming

Psychologische veiligheid verhoogt werkplezier. Psychologische veiligheid is een term die door professor Amy Edmondson is bedacht. Zij ontdekte dat teamleden die zich veilig voelen, gemakkelijker mee doen en iets van zichzelf te laten horen als het gaat om (belangrijke) besluiten.  Bekijk hier Amy’s TEDtalk hoe je meer mee kan doen in besluitvorming.

 

Werkgeluk plezier voor jezelf, je team en je organisatie?

Lees hier meer wat je leert in de unieke opleiding tot werkgelukdeskundige. Je vindt hier ook reviews van zelfstandig professionals, office managers, teamleiders en managers die inmiddels zijn opgeleid tot Chief Happiness Officer. Ieder kwartaal begint er een nieuwe opleiding waarbij we praktijk en wetenschap verbinden doordat je de inhoud van de training tot je neemt op locatie van organisaties die al met werkgeluk bezig zijn. Bij inschrijving ontvang je twee boeken, waaronder het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! dat de top 10 van managementboek heeft gehaald.

cover boek geluk op het werk

Werkgeluk vasthouden en eerste worden in roerige tijden

Hoe houd je werkgeluk vast in roerige tijden?

Insign.it oprichter Leon Wijnhoven kan het weten. De boodschap dat zijn vriend, collega en zakelijk partner Peter van der Gun zou overlijden aan kanker sloeg in als een bom in het bedrijf. Peter kwam in de eerste jaren van Insign.it erbij en bouwde samen met Wilfred Korsten het bedrijf uit tot zo’n 50 mensen. In een eerdere blog beschreef ik hoe Insign.it de roerige tijden doorstond en hoe je veerkracht opbouwt met werkgeluk.

Leon heeft samen met zijn management team een teambuildingstraject gedaan dat ik mocht begeleiden. Daarna heeft hij de 3-daagse opleiding tot werkgelukdeskundige en teamflow-coach gevolgd bij mij, samen met andere leden van het management team. Inmiddels heeft InsignIT een Chief Happiness Officer aangesteld.

Opleiding tot werkgelukdeskundige certificering

 

Het vraagt enige toelichting om wat meer inzicht te krijgen in wat dit management team vooruit heeft geholpen. Dit zijn onder andere geweest: de facilitering van de Authentieke Dialoog en de zogenaamde “positiviteitsresonantie”.

Actieve co-creatie met de Authentieke Dialoog

Als je een groep mensen tot een actieve co-creatie wilt brengen, moet je als team met elkaar in een diepere laag van communicatie komen. Dit kan door communicatieprincipes te oefenen die ervoor zorgen dat deelnemers niet meteen op elkaar gaan reageren: eigen wereldbeelden en aannames blokkeren dan het open spreken en luisteren. Er ontstaat een ingang tot deze diepere laag van communicatie door reflectie in te lassen en de kwaliteit van spreken en luisteren te verhogen.

Ook zullen groepsleden hun talenten ontdekken en gaan gebruiken ten dienste van het grotere geheel. Dit uit zich in gezamenlijke acties. Daarbij worden teamleden uitgedaagd om proactief te handelen in plaats van zich te laten weerhouden door beperkende gedachten.

Juist als op een constructieve wijze op tafel komt waar weerstand zit en conflicten sluimeren, kan de nog (vastzittende) energie in beweging komen en kunnen teamleden dit met elkaar oplossen. Als teamleden in de fase komen voorbíj de weerstand en conflicten, komen ze in de laag van een oprechte betrokkenheid en een veilige sfeer. Dit zorgt ervoor dat ze volledig zichtbaar durven zijn.

Hoe de Authentieke Dialoog precies werkt, kan je terug vinden in het Handboek Teamcoaching en Intervisie met de Authentieke Dialoog. Download hier een sneakpreview van dit teamcoaching toolbox.

Teamsessie met Authentieke Dialoog bij Insign.it

Barbara Fredrickson

Professor Barbara Fredrickson beschrijft de zogenaamde positiviteitsresonantie. Positiviteitsresonantie behoort tot de gelukscompetentie Positiviteitsvaardigheid. Deze gelukscompetentie staat beschreven in het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!

 

 

Er zijn verschillende manieren om positiviteit te beoefenen. Barbara Fredrickson ontdekte dat je een positieve spiraal van geluk kunt aanzetten als je positieve emotie oproept door positieve gedachten of door dingen te doen waardoor je een positieve gemoedstoestand ervaart. Denk hierbij bijvoorbeeld aan een goed gesprek met een collega, een wandeling door het bos in je lunchpauze of het luisteren van muziek tijdens het maken van verslagen.

Positiviteitsresonantie ontstaat als twee of meer personen samen een positieve emotie ervaren, zoals bij het vieren van een gezamenlijk succes. Ook dit versterkt een opwaartse spiraal van geluksbeleving. Positief (blijven) denken en positieve emotie (blijven) oproepen en voeden is een kunst. Het goede nieuws is dat je met kleine dingen al positieve emotie kan oproepen en dat positiviteitsvaardigheid ook te trainen is. Positiviteitsresonantie is slechts een van de vele tools uit de happiness toolbox.

De happiness toolbox hielp Insign.it om als eerste te eindigen bij een aanbesteding, ondanks de roerige tijden

Werkgeluk podcast

In aflevering #5 van de Chief Happiness Podcast vertelt Leon zijn open, eerlijke en moedige verhaal van zijn doorbraken met werkgeluk, werkgeluk met klanten, doorbraken met de Authentieke Dialoog als teamcoachingsinstrument en de manier waarop het management team dit heeft ingezet in de laatste levensfase van Peter.  Klik op onderstaande afbeelding en luister naar de podcast Werkgeluk management doorbraken  van Insign.it oprichter Leon Wijnhoven .

 

Masterclass Werkgeluk

Op 5 november is Insign.it onze gastheer voor de Masterclass Werkgeluk. Luister in deze Masterclass Werkgeluk Inside Insign.it naar TEDtalks van sprekers Leon Gubbels CEO Sec4.it, en Ralph Deguelle, oprichter van de beste werkgever van Nederland Kabisa en werkgelukdeskundige Veronique Kilian. En ontmoet gelijkgestemden in werkgeluk.

 

Hoe gastvrijheid in de Food Business werkgeluk verhoogt

Werkgelukdeskundige Veronique Kilian met Hutten en FCSI over gastvrijheid

Gastvrijheid draagt bij aan werkgeluk

Volgens magazine Facto  zijn medewerkers die zich welkom voelen op kantoor meer werkgeluk productiever. Dat blijkt uit onderzoek naar het verband tussen gastvrijheid en arbeidsproductiviteit op kantoor.  De productiviteit van medewerkers wordt voor 55,5% bepaald door hun werkomgeving. Een overzichtelijke, sfeervolle en comfortabel ingerichte werkplek met voldoende privacy en akoestisch comfort maakt het verschil. Daar zijn medewerkers naar eigen zeggen het meest productief. Een inspirerende werkomgeving verhoogt ook het werkgeluk.

Facto schreef eerder over werkgeluk: “Dat er lange tijd een soort taboe heerste op het thema ‘werkgeluk’ is best opvallend. Werk omvat immers een substantieel deel van ons leven. En wie doorvraagt komt ook nog eens tot de conclusie dat amper twee op de tien werkenden zich gelukkig voelt in de werkomgeving.”  Een inspirerende werkomgeving is daarom cruciaal voor meer werkgeluk en productiviteit.

 

Gastvrijheidsbeleving onder medewerkers = werkgeluk

De invloed van gastvrijheid naar medewerkers op de arbeidsproductiviteit is onlangs onderzocht door Wageningen University. De gastvrijheidsbeleving, het gevoel hebben dat het om jou draait, wordt met 41,9% in hoge mate door de gefaciliteerde werkomgeving en facilitaire collega’s. Extraatjes zoals een lekker geurtje in de toiletten, een huiselijker uitstraling van het restaurant en extra aandacht na een servicemelding, bleken een positief effect te hebben op de gastvrijheidsbeleving.

Food Business

Met name in de Food business schep je werkgeluk door gastvrijheid. Niet alleen voor medewerkers maar ook voor klanten. Niet voor niets is het thema van het Hospitality Gala 2019 “Food & Happinezz”. Dit gala wordt georganiseerd door het FCSI (Foodservice Consultant Society International) .

Werkgelukdeskundige Veronique Kilian interviewt op 14 november tijdens dit Hospitality Gala operationeel directeur Frank Veldhof van Hutten over werkgeluk en gastvrijheid in de praktijk. Bij Hutten wordt gastvrijheid besproken in de geluksgesprekken. In Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! gaat het bij de gelukscompetenties gastheerschap / gastvrouwschap om de mate waarin je in staat bent om  bewust een gastvrijheidservaring te regisseren.

Werkgeluk wordt mede bepaald door de mate waarin je gastheerschap onder de knie hebt

De Chief Happiness Officer Podcast

In de Chief Happiness Officer podcast aflevering #4 kun je alvast een voorproefje nemen hoe werkgeluk en gastvrijheid samengaan in de food business van Hutten. Klik op de afbeelding hiernaast voor de Chief Happiness Officer Podcast: Hoe Hutten werkgeluk vergroot met gastvrijheidsarchitectuur en de gelukscompetentie gastheerschap/gastvrouwschap.

 

Boek werkgeluk als bonus

Iedereen die aan het Hospitality Gala deelneemt, krijgt de bestseller Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties! mee naar huis….

Facto over dit werkgeluk boek:

“Auteur Veronique Kilian neemt de lezer op prikkelende wijze mee in een thema met een hoog onderbuikgehalte. Werkgeluk is immers ‘een gevoel’, hangt van meerdere factoren af en is bovendien lastig te objectiveren. De portie scepsis maakt snel plaats voor nieuwsgierigheid.

In het kader van bewustwording en het stapsgewijs opbouwen van gelukscompetenties kiest de auteur het ‘Feel-FlyFlourish‘-model als vertrekpunt. Het beschrijft de route van het creëren van positieve, innerlijke emotie tot en met het cumuleren van werkgeluk op organisatieniveau. Indirect wordt hiermee betoogd dat werkgeluk, net als vele andere competenties, iets is dat te leren c.q. te trainen valt. Een verrassend inzicht dat haar climax vindt in het competentiewoordenboek, een nieuw idioom waarin geldende competenties als resultaatgerichtheid, stressbestendigheid en creativiteit zijn vertaald naar gelukscompetenties.”

 

Happiness with hospitality

Tot slot: leer in deze TEDtalk How to bring happiness with hospitality

Lees hier meer over het Hospitality Gala van het FCSI