De corona culture shock roept om bezieling in persoonlijk leiderschap. Juist nu. In mijn vorige blog heb ik al een inleiding gegeven over culture shock.
Social distancing confrontatie
De afstand die mensen tussen elkaar houden, is per cultuur bepaald. In sommige culturen staan mensen dichter naast elkaar dan andere culturen. Onze anderhalve meter zijn wij niet gewend. Het is een on-natuurlijke aanpassing. Een aanpassing die in ons gedrag raakt aan onze waarden en normen. Daarmee is het deel van de corona culture shock.
Als er een diepgaande verandering is van gewoonten, van ander gedrag en van verwachtingen, ontstaat een confrontatie met onze diep ingesleten automatismes. Dat heeft zowel emotionele als mentale impact op ons. Het raakt aan onze identiteit.
Daarnaast komt nog het element erbij dat organisaties in een crisis komen: er is een radicale vernieuwing nodig om voort te bestaan. Deze zoektocht naar radicale vernieuwing loopt parallel met het schrijven van mijn derde boek over (zelforganiserende) teams die floreren. Wat maakt nu dat een team floreert? Ik heb nu diverse cases bestudeerd, leiders geïnterviewd en literatuur gezocht. Een opmerkelijk terugkerend kenmerk is de aan- of afwezigheid van bezieling in leiderschap. Het verschil tussen wel of niet voortbestaan tijdens en na een crisis.
Crisis? Terug naar de bezieling
Crisis vraagt soms om een radicale vernieuwing betekent terug naar de bezieling. Het boek Business Spiritualiteit 2.0; een vernieuwingsmodel voor organisaties in een crisis, van wijlen honorair hoogleraar Paul de Blot aan de Business Universteit Nyenrode beschrijft een voorbeeld van een organisatie in crisis waar de bezieling terug komt in het bedrijf:
Een bedrijf dat door een crisis bezuinigingen had doorgevoerd, heeft de nodige mensen ontslagen. Ook het management werd ontslagen. De medewerkers voelden zich meer gaandeweg meer verantwoordelijkheid omdat er een beroep werd gedaan op hun eigenbelang. Er groeide saamhorigheid en daarmee arbeidsvreugde. Er ontstond een nieuwe bezieling in collectief bewustzijn. Ondanks de crisis kwam het tot een snelle groei van het bedrijf. In feite beschrijft De Blot hier een bezield zelforganiserend team, waarbij er een beroep gedaan werd op ieders persoonlijk leiderschap .
Een ander voorbeeld dat De Blot aanhaalt, is die van Raiffeissen, de oprichter van de Rabobank. Hij startte met hulpverlening uit liefdadigheid aan arme boeren. Maar dit was weinig motiverend omdat de bezieling ontbrak bij de boeren om hun lot te verbeteren. Raifeissen zette een andere koers in en werd de bezielende kracht van een coöperatie. Hier zie je dat bezieling weliswaar werd gedeeld, maar er was ook een bezielde leider nodig die het persoonlijk leiderschap van de boeren aansprak.
Crisis is een blessing in disguise om bezieling in persoonlijk leiderschap wakker te maken.
Bezieling in persoonlijk leiderschap
Alleen bezielde mensen kunnen geld maken, een financiele crisis herstellen en op een creatieve manier bijdragen op de nodige bezuinigen, aldus De Blot. Bezieling in persoonlijk leiderschap kan collectieve bezieling aanwakkeren. “Collectieve bezieling, een vakkundige aanpak en een hechte samenwerking zijn ingrediënten voor “business spiritualiteit”.
Bezieling in leiderschap zie je terug in de bezielende kracht van je levensdroom. Het raakt je diepste verlangens. Je persoonlijke roeping om te doen waar je je toe geroepen voelt. Daarom zie je in een bezielende leid(st)er een vakbekwame man/vrouw is, die van het werk houdt en daardoor anderen weet te inspireren.
Uit een steekproef van faillissementen bleek slechts 10% veroorzaakt te zijn door gebrek aan kennis en 30% door gebrek aan goede samenwerking. Maar de belangrijkste oorzaak bleek het gebrek aan een bezielde lange termijnvisie.
De magie terug in het team
Ik voel me geroepen om teams te helpen de bezieling tastbaar en voelbaar te maken. Dit soort teamsessies zijm magisch. Ik herinner me drie teams die ik mocht begeleiden, waar die magische bezieling tastbaar werd in een van de sessies. Het eerste team was een crisisteam in de GGZ, waar de teamleden begonnen als een “vechtcultuur” en een half jaar later in staat waren om te delen wat hen het diepste raakte. De tweede een team in de zorg die uitgedaagd werd als één team te opereren na een fusie. Het begon als een team met zes subgroepjes. Door de laag te raken van het diepste verlangen in dit team ontstond een magische sfeer van nieuwe saamhorigheid. De derde een teamsessie met het management team van Insign.IT. Oprichter Leon Wijnhoven toonde zich een bezielend leider in tijden van crisis. Luister onder aan dit artikel naar het verhaal van de magische middag waar we de Autenthieke Dialoog hebben toegepast als slotstuk van een teamtraject.
Wat zijn de ingrediënten van een team dat ondanks de crisis opnieuw kan floreren?
- een bezielde leider
- een collectieve bezieling in het team
- een bezielde lange termijn visie die voortkomt uit de diepste verlangens, je levensdroom. Je zou het ook kunnen noemen: je purpose, je persoonlijke missie.
Deze vragen geef ik je tijdens deze corona culture shock crisis
- Wat is de bezielende kracht van jouw levensdroom?
- Waar zit voor jou de blessing in disguise?
- Als je het zou kunnen permitteren: ben je zo bezield dat je zou doorgaan met je werk, ook al zou je het gratis geven?
Ik geloof in het principe van “Eerst Geven” en om deze intentie kracht bij te zetten, geef ik een GRATIS purpose coachingsgesprek als je op weg wilt met jouw bezielend leiderschap.
