Bevlogen aan de slag met ESF Subsidie

Het is gelukt! Samen met mijn klant vroeg ik bij de Europese Unie een subsidie aan van tienduizend euro om ‘Duurzame Inzetbaarheid te bevorderen bij deze klant in de zorgbranche. De aanvraag werd in februari 2017 toegekend en is uitgekeerd voor het project dat we Bevlogen aan de slag! hebben genoemd. Lees hier het verslag.

 

Eigenaarschap, verbinding en werkplezier

De laatste jaren waren er meerdere reorganisaties doorgevoerd. Als gevolg hiervan was er sprake van verplichte mobiliteit en daardoor veel personele wisselingen. Medewerkers ervoeren veel productiedruk, een sterke sturing op cijfers en kengetallen en minder ruimte voor ontmoeting en innovatie. Niet gek dat de sfeer op de werkvloer verslechterd was en dat uit het medewerkers-tevredenheidsonderzoek signalen bleken zoals een lage betrokkenheid, slechte samenwerking tussen teams en strikte focus op eigen werk. Het roer moest om. Het management wilde meer ruimte bieden. En medewerkers uitnodigen tot eigenaarschap, verbinding met elkaar creëren en werkplezier verhogen. Kortom: ‘Terug naar de bedoeling’  met energieke medewerkers door bevlogenheid aan te spreken.

 

Bevlogen aan de slag. Maar wat is bevlogenheid eigenlijk?

Bevlogenheid is een begrip dat eind jaren negentig van de vorige eeuw in de psychologie is geïntroduceerd door de professoren Schaufeli en Bakker (Schaufeli & Bakker, 2013). Het is een emotie die zij definiëren als ‘een positieve, affectief-cognitieve toestand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie’ (Schaufeli & Bakker, 2004, p. 91).

Medewerkers die bevlogen zijn, kenmerken zich door

  • het beschikken over veel energie en (geestelijke) veerkracht, zich sterk en fit voelen, niet snel vermoeid raken, en doorgaan en doorzetten als het tegenzit.
  • een sterke identificatie met het werk doordat dit als zinvol, nuttig, uitdagend en inspirerend wordt ervaren. Ze zijn bovendien vaak enthousiast en trots op hun werk.
  • het op plezierige wijze helemaal opgaan in het werk, er door in vervoering raken en er niet meer van los kunnen komen, waarbij de tijd snel voorbij gaat en andere dingen worden vergeten.
  • zélf het initiatief te nemen en actief richting te geven aan hun eigen werkend bestaan
  • op het werk hun eigen positieve feedback te genereren
  • de waarden en normen sterk overeen te laten komen met die van de organisatie waarvoor ze werken

In het artikel Bevlogenheid & Burn-out geven Schaufeli en Bakker een aantal factoren aan die ervoor zorgen dat werk te weinig of geen energie geeft:

  • een hoge werkdruk
  • de medewerker kan zich niet identificeren met de organisatie
  • te weinig sociale steun, feedback en regelmogelijkheden

En juist op deze punten schortte het. Voor het gehele team van ca. 40 mensen hebben we een traject ontworpen van 7 teamsessies waarin werknemers hun eigen ideeën en initiatieven voor de problemen met elkaar bespreken. We zijn begonnen met een plenaire kick-off voor alle teamleden, hebben toen de teams begeleid in 2 subteams om het beter werkbaar te maken en sloten plenair af.

 

Eigenaarschap: wie heeft de bal?

Tijdens de plenaire kick-off hebben we  aan de hand van de methode Dialoogtafels (beschreven in het boek Geluk op het werk? Train je gelukscompetenties!) gebrainstormd hebben over vragen als

  • Hoe organiseren we micromomenten van verbinding? Wat doen we op deze momenten?
  • Succes stories. Wat was jouw rol in dit verhaal? Hoe kunnen we onze “best practices” delen zodat anderen dit in hun team kunnen gebruiken?
  • Hoe gaan wij om met de “systeemwereld” van procedures, agenda’s, etc. Welke regels kunnen we zelf aanpassen?
  • Overstijgend perspectief: hoe zorgen we dat het grotere plaatje zichtbaar wordt? Wat kan ik hierin doen?
  • Terug naar het WAAROM, terug naar de bedoeling: waar doe je het voor?

Uit deze brainstorm kwamen thema’s naar voren gekomen zoals:

  1. Gezamenlijk georganiseerde lunches voor de hele afdeling
  2. Smoelenboek – ken je collega’s
  3. Wall of fame met succesverhalen
  4. Elkaar weer echt ontmoeten
  5. Beperken van de (bureaucratische) formulieren
  6. Uitwisselen van vakinhoudelijke expertise
  7. ‘Systemen voor ons’ in plaats van ‘wij voor systemen’
  8. Zicht op de communicatie in de ketenzorg
  9. Hoe blijven we bij de koersbepaling
  10. Vrijheid van agendabeheer
  11. Homecoming – thuiskomen op je werk

Bovenstaande thema’s zijn symbolische ‘ballen’. Aan het team is gevraagd wie de ‘bal’ zou willen oppakken zodat eigenaarschap zou worden opgepakt vanuit het team. Voor iedere bal stonden vrijwillig twee eigenaren op; eigenaars werden ‘balhouders’. Er werd een appèl gedaan op de creativiteit van de eigenaren om de thema’s in concrete acties om te zetten.

Tijdens de teamcoachingsessies gaven we inhoudelijke handvatten gegeven om zaken in de organisatie te borgen, geïnspireerd op het gedachtegoed van werkgeluk, Semco Stijl (principes volgens Ricardo Semler), de Authentieke Dialoog en eigenaarschap.

 

Resultaat

Om zichtbaar te maken welk effect het traject heeft gehad, hebben we tijdens de plenaire afsluiting gebruik gemaakt van de oefening De levende meetlat. We hebben de alle teamleden gevraagd zich te herinneren wat hun doel was aan het begin van dit traject. Wat betekende Bevlogenheid voor hen? De antwoorden varieerden van meer werkplezier tot trots. Vervolgens lieten we hen in de zaal staan om zichzelf door middel te plaatsen op een symbolische schaal van 1 tot 10. Welk cijfer gaven ze zichzelf aan het begin van het traject voor hun zelfgekozen doel? Dit bleek in het begin gemiddeld rondom de 6 te zijn. Daarna vroegen we hen te staan op de plek waar het nu is. Een duidelijke beweging naar voren maakte duidelijk dat het gemiddelde naar rondom een 8 lag.

Inmiddels is de maandelijkse teamlunch is een ruggengraat geworden in de afdeling. Deze bijeenkomsten worden aangegrepen om expertise uit te wisselen, daarentegen zijn de zogenaamde Homecoming-dagen bedoeld om momenten van verbondenheid te ervaren waarbij je even niet over werk hoeft te praten en medewerkers tijd besteden aan elkaar ‘als mens’. Het management heeft á la Semco Stijl acties uitgezet om “vanuit vertrouwen in plaats van controle” meer bevoegdheden te geven in het ‘bureaucratische systeem’, zodat je niet de hele tijd ‘toestemming’ hoeft te vragen. Het smoelenboek ligt op een centrale plek in de afdeling ter inzage en wordt aangevuld als er nieuwe medewerkers komen.

 

Wil je ook met ESF Subsidie aan de slag om je werkgeluk te vergroten? Neem dan contact op voor de mogelijkheden.